Cum sa-ti pastrezi oamenii in organizatie dupa primele sase luni de la angajare
Privind obiectiv, momentul unei schimbari de job este un factor de stres suplimentar presupunand efortul de adaptare la o noua organizatie, o noua echipa, un nou birou, noi contacte interne si externe, iar in unele cazuri chiar la o noua industrie si un nou oras.
In aceasta perioada, proaspatul membru al echipei este vulnerabil in fata provocarilor profesionale venite din sarcinile zilnice si performanta lui poate lasa de dorit. Tocmai de aceea, rata plecarilor din organizatii este mult mai mare la noii angajati (cei care si-au inceput serviciul de pana la sase luni) fata de orice alta grupa de vechime, indiferent de gradul de calificare profesionala al angajatilor care stau la baza acestei comparatii.
Motivele plecarii sunt extrem de variate, si ele pot veni atat din partea angajatilor (care, frustrati de noul mediu profesional, aleg sa-si dea demisia), dar in egala masura si din partea angajatorilor (care sunt nemultumiti de „lipsa de performanta” a noului angajat). Daca in unele situatii, aceste decizii sunt intemeiate pe motive obiective (partile si-au format false asteptari una in raport cu cealalta inca de la inceput) in multe situatii aceste nepotriviri se datoreaza modului deficitar in care partile reusesc sa gestioneze stresul schimbarii…
Pentru a evita pierderile inutile si a gestiona mai bine aceasta perioada suplimentara, avem la dispozitie procesul de inductie al noului angajat in cadrul companiei care asigura un model de familiarizare controlat si mai ales unul gradual al noului venit cu realitatile organizatiei din care a ales sa faca parte.
Potrivit studiului “Romanian HR profile 2007”, aproximativ 27% dintre companii aveau o procedura de inductie a noilor angajati. In cele mai multe cazuri, acest proces se bazeaza pe un training de o zi sau doua in care noii angajati primesc informatii despre companie, business, valori organizationale si instrumentele de lucru pe care le vor folosi in activitatea ulterioara.
Mai degraba un „curs de orientare”, acest tip de inductie asigura o familiarizare generala intre cele doua parti, fara a avea insa profunzimea necesara pentru a rezolva cele mai mari probleme. Numirea unui „mentor” intern, persoana care sa acorde suport si asistenta noului venit si sa-l introduca pe acesta in intimitatea noii echipe din care va face parte, este un pas mai indraznet si de multe ori mai eficient!
In 2006 cand am ajuns in AIMS nu aveam nici o tangenta cu domeniul resurselor umane (fiind absolvent de drept si venind din zona serviciilor financiar-bancare). Procesul meu de inductie a constat in participarea la activitati de grup dar si in sesiuni 1 la 1 cu majoritatea colegilor seniori din companie care mi-au prezentat diferite tematici (incepand de la zona tehnica: cum se realizeaza un proces de research, un interviu bazat pe competente, un raport de activitate, cum se lucreaza cu baza de date a companiei; dar si comerciala cum se realizeaza pocesul de dezvoltare al afacerii, care este modelul de business si obiectivele pe anul in curs. Insa, tin minte si acum prima discutie avuta cu coordonatorul biroului din Timisoara care mi-a povestit despre viziunea si valorile organizatiei, echipa din care am sa fac parte).
In mod gradual am inceput apoi sa desfasor diferite activitati cu un nivel de dificultate tot mai mare pe masura ce faceam progrese. Primul meu proiect l-am coordonat abia dupa 3-4 luni de la momentul angajarii, atunci cand eram suficient de pregatit pentru noul rol.
Sunt constient ca firma si-a asumat un risc: dificultatea de a evalua nivelul meu de performanta dupa cele trei luni de proba. Nu stiu daca semnalele transmise de mine in timpul unor activitati de rutina sau de invatare au fost suficient de clare pentru a determina daca sunt sau nu un angajat performant- intrucat nu am avut obiective de performanta. Faptul ca mai sunt aici dupa aproape sase ani si ca majoritatea colegilor mei sunt mai vechi decat mine in organizatie spune multe atat despre procesul de inductie dar si despre obiectivele si filosofia echipei din care fac parte.
Tocmai pentru a replica acest succes si a ajuta partenerii nostri sa treaca de aceasta perioada grea, AIMS Human Capital a dezvoltat serviciul de Onboarding – o procedura de facilitare a integrarii in noua companie. In acest proces, consultantii AIMS se implica activ in realizarea fazei de inductie. Intr-o perioada de trei pana la sase luni dupa momentul angajarii, noului angajat i se da toata asistenta si concursul necesar pentru o acomodare cat mai eficienta cu noul sau rol si este atent monitorizat.
Succesul candidatului in noul job se evalueaza in functie de realizarea unor obiective intermediare care tin de invatare (asimilarea unor informatii care tin de organizatie, clienti, modelul de business sau noul rol), dobandirea unor abilitati (cresterea nivelului de competenta in diferite arii – de la utilizarea unor programe, a unor instrumente, tehnologii, proceduri, standarde de calitate etc), integrare (stabilirea unor relatii interpersonale, dezvoltarea unor contacte interne, cunoasterea membrilor din noua echipa, noul birou, relatii cu contactele externe), comportament (care sa reflecte valorile, procedurile si regulile interne ale noii echipe) etc. Este de evitat ca obiectul evaluarii sa vizeze prea mult obiective care tin exclusiv de indicele de performanta profesionala al noului angajat, intrucat acesta nu este 100% inca functional in noua organizatie!
Aceste sesiuni de analiza si consiliere se desfasoara in trei parti- in care consilierul AIMS, noul angajat si seful sau direct (care este beneficiarul acestui proiect) analizeaza in mod direct drumul parcurs pana in acest moment, dificultatile aparute pe parcurs si posibilele solutii care ar putea rezolva unele probleme.
Cu sau fara facilitate externa, o asemenea abordare constructiva a relatiilor de munca intr-o organizatie duce de cele mai multe ori la imbunatatirea dramatica a ratei de succes pentru noii angajati. De multe ori un inceput nefericit se poate transforma intr-o poveste de succes si cel mai bun exemplu care imi vine in minte este din… fotbal!
Legendarul antrenor al lui Manchester United, Sir Alex Ferguson, si-a ratat in mod constant obiectivele de performanta in primii ani dupa sosirea la echipa, fiind in pragul demisiei. Clubul a avut insa rabdare si mai ales incredere. In 1991 insa a castigat primul sau trofeu intern, iar dupa aceea, in urmatorii 20 de ani, a intrat in legenda drept cel mai mare antrenor britanic al tuturor timpurilor!
Serban Mrejeriu
Human Resources Consultant
AIMS Executive Search & Consulting