Cum poate încuraja angajatorul automotivarea fiecărui angajat

Dar ce-ar fi dacă am pune problema invers: cum pot organizaţiile să crească automotivarea. Câteva organizaţii mari cu care am lucrat în ultimii ani (printre care Raiffeisen Bank) şi-au pus problema în acest mod.

De fapt, automotivarea este un domeniu al abilităţilor inteligenţei emoţionale. Ori despre acestea ştim deja că sunt utile şi că sunt mai buni predictori ai performanţei decât abilităţile tehnice sau chiar experienţă de lucru pe o arie profesională.

Mai întâi, să clarificăm un lucru: organizaţiile şi liderii lor rămân responsabili să creeze un mediu de lucru motivant, să întreţină practici care să genereze angajament şi entuziasm. Şi aici cei 12 factori Gallup din cel maimare studiu mondial al angajamentului şi productivităţii sunt fundamentali. Aşadar, dacă vorbim despre automotivare nu o facem că să degrevăm pe cineva de responsabilitate. Dacă organizaţiile nu fac asta, nu vor atrage şimenţine forţă de muncă de calitate, nu vor avea eficientă superioară, nu vor fi competitive.

Pentru colegii de la HR, partenerii cu care lucrăm direct în permanentă, acest lucru înseamnă o veste proastă şi una bună. Să încep cu cea proastă: motivarea angajaţilor va rămâne preocupare importantă, pe toată linia, de lasistemele de compensation&benefits până la programele de leadership.

Dar vestea bună este că investiţia în abilităţi ale inteligenţei emoţionale, ţintită să sporească automotivarea, ajută mult şi invită angajaţii să “facă partea lor”. În termenii lui Covey: facem noi focul sub dumneavoastră, dar cine trebuie să îl menţină pe acela din interior este persoană pe care o vedeţi dimineaţă în oglindă”.

Ce este automotivarea?

Nu termenul are nevoie de definiţie, mai ales că cititorii noştri sunt cel puţin la fel de deştepţi că noi (că să parafrazez Caţavencii). Automotivarea pentru dvs, onor auditoriu, are nevoie de o descriere pragmatică decompetenţă. Pentru că noi ştim, ce nu e specific, nu se măsoară şi dacă nu se măsoară nu există.

Aşadar, automotivarea are 4 componente: dorinţa de realizare, angajamentul, iniţiativa şi optimismul. Fiecare dintre ele inter-dependenţe, sustinandu-se şi propulsându-se una pe cealaltă cu efect de pârghie. Cu alte cuvinte, e suficient să te străduieşti să dezvolţi una dintre component, că automat celelalte vor creşte.

În practică noastră în organizaţii, de măsurare şi dezvoltare a abilităţilor inteligenţei emoţionale, rezultatele obţinute în programele cu componente de automotivare au fost:

• Legătură mai puternică între valorile, opţiunile proprii şi substanţă muncii de zi cu zi (dacă vreţi, numiţi asta efectul “m-am reîndrăgostit de muncă mea”)
• Crearea unor metode de automotivare proprii cu impact în viaţă personală şi profesională
• Găsirea unor surse de inovaţie, sprijin şi învăţare care întreţin motivarea
• Raportarea la obiective mai înalte – care să înglobeze efortul sarcinilor zilnice
• Iniţiativa – un mod simplu de a măsură motivarea

În multe dintre programele manageriale pe care le concept şi derulez, pornim de la o discuţie în care ni se cere pentru manageri “cum să îşi motiveze oamenii”. Unul din simptomele scăderii motivări este “nu au iniţiativa”,aşteaptă să lise spună ce să facă, nu îşi asumă.

E drept că iniţiativa poate fi încurajată de multe practici de leadership democratic, participativ. În realitate, chiar şi într-o echipa cu lider autoritar, există întotdeauna unul sau doi oameni care îşi păstreazăautomotivarea, continuă să aibă idei, să propună noi moduri de lucru. Comportamente de acest gen vrem să generalizăm.

De exemplu, antrenarea iniţiativei ar însemna că oamenii să sesizeze oportunităţile care îi ajută să îşi îndeplinească scopurile dar şi să facă ceva diferit care să stârnească în ceilalţi entuziasmul necesar pentru a atinge obiectivele.

Aşadar, orientând programe de instruire către asemenea aspecte, obţii iniţiativa, automotivare şi un mediu mai flexibil. Unele intervenţii organizaţionale – altele decât instruirea – pot avea şi ele că efect creştereainiţiativei şi a implicării.

Cel mai la îndemână exemplu pe care îl pot da din experienţă proprie şi a echipei noastre sunt procesele de facilitare în organizaţii prin care sprijinim echipe, departamente să facă faţă proceselor de schimbare într-un mod aliniat, implicat şi agreat. Sesiunile de tip workshop generează entuziasm, iniţiativa, motivare, implicare, acord şi idei concrete de planuri de acţiune.

Înapoi la Covey: într-un fel sau altul, focul motivării rămâne responsabilitatea HR şi a liderilor organizaţiei – ei vor rămâne mereu “zeii focului”. Dar e important, util şi benefic pentru toată lumea că eforturileprofesioniştilor de HR să se îndrepte şi către a-i sprijini pe oameni să îşi întreţină, fiecare, “focul” propriu.