Cum îţi antrenezi inteligenţa emoţională ca să supravieţuieşti haosului zilnic

Din perspectiva nevoilor şi structurii motivaţionale a Generaţiei Y, mai sus, mai repede este exact ritmul în care vor să crească şi să promoveze. Tradiţional, promovăm angajaţii în organizaţii după ce au demonstrat: expertiză, cunoaşterea companiei şi a industriei, maturitate profesională. O cale lungă de dezvoltare, mai lungă decât ne permitem adesea astăzi.

Deci, întrebarea legitimă este: avem scurtături către promovare? Există modalităţi rapide de a dezvolta oamenii astfel încât să îşi asume poziţii de lideri mai repede, cu mai mult succes şi cu mai puţine ezitări în procesul de tip incercare-eroare prin care natural învăţăm cu toţii ca adulţi?

Noi spunem că da! Antrenarea abilitaţilor inteligenţei emoţionale face succesul mai predictibil şi mai uşor de atins decât investiţia în expertiză şi abilităţi manageriale sau de leadership.

“De obicei, componentele umane emoţionale sunt de două ori mai importante pentru a atinge excelenta decât capacitatea intelectuală şi expertiză.” – Daniel Goleman, părintele inteligenţei emoţionale.

Mai întâi, care sunt problemele pe care le întâmpinăm cu oamenii pe care îi promovăm? Iată câteva foarte uzuale la care sunt convinsă că puteţi, fiecare, să mai adăugaţi din experienţă proprie.
Lipsa abilitatior de management antrenate şi utilizate fără efort deosebit. (Dacă efortul de adaptare şi schimbare este mare, cel mai probabil se produce în mult timp, pentru că presiunea pe rezultate e permanentă şi timpii de învăţare nu sunt generoşi.)

• Dificultatea de a se impune în faţa echipei – ieri erau colegi, azi sunt subordonaţi. Utilizarea puterii pentru people manageri cu puţină experienţă se restrânge adesea la stiluri autoritare sau folosirea puterii expertizei corelată cu “fac eu treaba lor că tot o ştiu foarte bine”.
• Dificultatea de asumare a noului rol, de coordonare, dezvoltare, motivare – multă vreme ponderea rămâne contribuţia de expert şi executant.
• Lipsa exerciţiului de agregare şi utilizare a potenţialului echipei – cu toate că îşi cunosc coechipierii bine, nu este evident în ce mod pot găsi sinergii şi roluri în mod eficient.

Cum răspundem de obicei la aceste provocări?

În cel mai bun caz, le oferim un curs sau un program de dezvoltare managerială. Din experienţa noastră cu câteva zeci de asemenea cazuri, dacă programele sunt modulare, extinse pe o perioadă de dezvoltare intensă de cel puţin 6 luni, în structura de învăţare-aplicare-învăţare-aplicare, la finalul primului an majoritatea acestor limitări sunt depăşite.

În multe cazuri nu există bugete disponibile şi dezvoltarea celor recent promovaţi este mai puţin o prioritate. În acest caz noul manager învaţă din greşeli, mai mult sau mai puţin sprijinit de superiorul său direct. Rezultatele vin, dar greu.

Care poate fi scurtătura eficientă? Noi spunem – şi avem dovezi din proiecte desfăşurate în organizaţii mari – că dezvoltarea abilitaţilor inteligenţei emoţionale scurtează semnificativ timpii de dezvoltare şi uşurează adaptarea la noul rol.

O privire rapidă în componentele abilităţii emoţionale este suficientă pentru a susţine afirmaţia. Abilităţile inteligenţei emoţionale sunt măsurabile şi antrenabile – nu doar un “dat”, o înzestrare nativă, precum coeficientul de inteligenţă.

Componentele inteligenţei emoţionale sunt: conştienţa de sine, autoreglarea, atuomotivarea, conştienţa socială şi abilităţile sociale. Fiecare dintre cele cinci conţin sub-competenţe foarte relevante pentru provocările unui lider. Luăm câteva exemple şi ilustrăm.

EMPATIE – un element clasic al inteligenţei emoţionale, definită că abilitatea de a simţi emoţiile altora, înţelegerea perspectivei lor şi interes acordat pentru preocupările lor. Comportamentele care susţin exprimarea empatiei sunt descrise şi măsurate (prin intermediul Emoţional Capability Profile©, Persona Global) ca:

• Demonstrez înţelegere şi sensibilitate celorlalţi
• Ofer ajutor ca răspuns la nevoile şi sentimentele celeilalte persoane
• Înţeleg de ce unii oameni pot vedea situaţia diferit faţă de mine

Este uşor de imaginat impactul pozitiv pe care un lider empatic îl are asupra echipei şi a muncii acesteia, chiar şi în absenţa abilităţilor manageriale. Un manager-lider empatic reuşeşte să motiveze uşor, să obţină mai mult de la oameni, să se impună şi să dea ritmul muncii în echipă, să rezolve conflictele şi să depăşească momentele tensionate.

AUTO-CONTROL – şi anume, abilitatea de a administra emoţii nepotrivite şi impulsuri, adoptând astfel comportamentul adecvat – se manifesta prin:

• Sunt calm în situaţii dificile
• Îmi păstrez concentrarea când sunt sub presiune
• Îmi menţin auto-controlul chiar şi atunci când am tendinţa de a reacţiona impulsiv de ex. când sunt supărat sau furios

Beneficiul auto-controlului pentru productivitatea proprie şi pentru eliminarea tensiunilor şi conflictelor în echipa este evident. Dar, să ne uităm mai atent. Cum se manifestă cel mai adesea un auto-control scăzut în cazul liderilor cu puţină experienţă? Simplu. Sub presiunea nevoii de rezultate şi a dificultăţii de a coordona şi delega, liderul face uneori abuz de autoritate, controlează excesiv, nu deleagă, îşi asumă prea multe sarcini în defavoarea implicării echipei, forţează decizii şi nu se consultă, poate chiar intra în panică şi ia hotărâri pripite ale căror urmări apoi trebuie să le „repare” cu consum de timp, resurse, energie şi nervi. Din această perspectivă, se clarifică modul în care antrenarea auto-controlului produce un impact direct şi eficient în creşterea performanţei liderului.

Ce spune experienţa noastră de aplicare a modelului de măsurare şi dezvoltare a abilitaţilor inteligenţei emoţionale?

Participanţii au raportat fără excepţie relaţii mai bune, comunicare mult îmbunătăţită, abilitatea de a colabora mai bine, ţinând cont de punctele de vedere şi chiar vulnerabilităţile interlocutorilor

Participanţii care au declarat că au cel puţin un „coleg dificil” au reuşit să găsească cele mai bune căi de a dialoga şi coopera cu aceştia.

Superiorii direcţi ai participanţilor la aceste programe ale noastre ne-au semnalat că nu au mai fost solicitaţi să rezolve tensiuni sau blocaje în echipă.

Îmbunătăţirea climatului de lucru – mai ales prin înţelegerea mai profundă a fiecăruia şi a liderului în sine – a produs creşteri vizibile ale eficienţei măsurate în termeni de timpi necesari pentru a lua o decizie şi de a implementa proiecte de echipa sau trans-departamentale

Motivarea echipei a crescut – subordonaţii au fost mai dispuşi să se ralieze la un mod de lucru propus de lider, au opus mai puţină rezistenţă pentru că au fost ascultaţi.

Vă invit să trageţi singuri concluziile şi, fireşte, să ne întrebaţi orice, oricând. Bine aţi venit pe autostrada inteligenţei emoţionale!

Diana Voicu este consultant certificat Persona Global si tutor al programelor Chartered Institute of Marketing, UK. In prima parte a carierei sale, vreme de opt ani, a fost ziarist de radio si televiziune in Romania, a lucrat pentru agentiile de presa (Reuters si Associated Press) si a lansat ca redactor sef revista Elle in Romania. Din 1998 a inceput sa lucreze in business, mai intai ca director de marketing al unei mari companii de distributie. Dupa 4 ani in acest domeniu, Diana s-a alaturat lui Ion Tiriac in cadrul Fundatiei Olimpice Romane pentru a promova si construi marca olimpica, pentru a asigura finantarea loturilor olimpice ale Romaniei din fonduri obtinute de la sponsori. A fost director de marketing al Alexandrion Group si director de conferinte in cadrul grupului Forum Invest-Media On.

Mai mult detalii despre Diana Voicu AICI.