Viitorul capitalismului a sosit deja

In cartea sa din 1962 “Capitalism and Freedom”, Friedman declarase deja ca “exista o singura si unica responsabilitate sociala a unei companii – cea de a-si utiliza resursele si de a se implica in activitati menite sa-i creasca profiturile, atata timp cat ramane in limitele regulilor jocului, ceea ce inseamna ca se implica intr-o concurenta deschisa si libera fara a comite vreo inselaciune sau vreo frauda”.

El a sustinut ca alegerile privitoare la daca si cum sa fie folositi banii pentru a remedia niste probleme sociale ar trebui sa fie lasate la latitudinea persoanelor individuale, care vor fi intr-o pozitie si intr-o postura mai buna pentru a-i oferi, daca banii nu ar fi, de fapt, taxati de managerii din corporatii, care credeau ca ei au niste idei mai bune in privinta modului in care ar trebui sa fie cheltuiti acesti bani.

Articolul a socat sensibilitatea multor oameni, care erau ingrijorati de faptul ca puterea pe care corporatiile o aveau in lume era in ascensiune, dar multor manageri – care se chinuiau sa traseze cursul afacerilor prin haosul noilor piete globalizate si din ce in ce mai putin reglementate – acest articol le-a oferit o claritate irezistibila: trebuie sa te concentrezi doar pe interesele proprietarilor companiei. In 1976, profesorii universitari Meckling si Jensen au nuantat mai bine lucrurile, cu ratiunea economica pe care au formulat-o: maximizarea valorii aduse actionarilor. Presedintele american Ronald Reagan si primul ministru britanic Margaret Thatcher i-au dat acestei idei si o “acoperire politica”. Foarte rapid, valoarea adusa actionarilor a devenit “evanghelia” capitalismului.

Concentrarea puternica a atentiei pe generarea de castiguri financiare cat mai mari de pe urma investitiilor facute a impulsionat obtinerea multor altor castiguri. A antrenat, in mare graba, formarea de lanturi de aprovizionare si productie globale, care aveau o eficienta din ce in ce mai mare si permiteau obtinerea de economii de scara. Din ce in ce mai multe firme deveneau multinationale dar, in acelasi timp, din ce in ce mai putine dintre aceste firme manifestau vreo loialitate fata comunitatea in care isi desfasurau operatiunile sau vreo ezitare cand se punea problema sa isi mute operatiunile din acea tara in orice alta tara sau regiune in care costurile erau mai scazute. Angajatii erau vazuti mai degraba drept niste “input-uri fungibile” – ce pot fi inlocuite oricand cu altele de acelasi fel si aceeasi calitate – care intrau in fluxul operatiunilor, iar clientii erau vazuti mai degraba drept niste “tinte” ce faceau parte din niste segmente de piata mai mult sau mai putin profitabile.

Si totusi, a devenit evident si un alt fapt, si anume ca, chiar daca obiectivul firmelor era cel de a servi interesele unui singur public reprezentand un anumit grup de interese – actionarii, ca proprietari ai firmei – urmarirea acelui obiectiv nu putea sa fie chiar atat de ingusta si de concentrata pe un singur scop. Stimulentele oferite pentru a maximiza valoarea adusa actionarilor i-au impins pe manageri sa ia decizii care dadeau rezultate pe termen scurt, dar erau devastatoare pentru viabilitatea pe termen lung a firmelor.

Asa cum am constatat explorand ceea ce se intapla in alte regiuni, mentalitatea omniprezenta in SUA, definita de urmarirea exclusiva a castigurilor obtinute pe termen scurt, a avut mai multe consecinte: a afectat capacitatea SUA de a concura pe pietele internationale; a incurajat manifestarea unei tendinte masive de mutare a operatiunilor in strainatate, mutare al carei efect a fost distrugerea marilor segmente ale economiei americane; a generat “profituri rele”, care au subminat loialitatea clientilor; a “financializat” economia, facand-o vulnerabila la socuri si prabusiri financiare din ce in ce mai grave; a subminat factorii si perioadele de revenire economica; a redus in mod drastic ratele de castig aduse de activele si de capitalurile investite ale companiilor americane.

Acele probleme nu au aparut, in niciun caz, peste noapte; ele au inceput sa “fermenteze” de timpuriu. Si totusi, numai dupa aparitia si expansiunea Internetului au devenit mai puternice obstacolele si problemele care se ridicau in fata maximizarii valorii aduse actionarilor.

Iar lucrul acesta s-a intamplat din cauza ca Internetul:

• A inclinat balanta puterii din piata, mutand puterea de la vanzator la cumparator. Dintr-o data, clientii – care aveau de acum accesul la informatii credibile despre alternativele pe care le aveau la dispozitie si capacitatea de a interactiona cu alti clienti – au devenit “stapani”.
• Internetul a ridicat asteptarile clientilor. Pe masura ce “mai bun, mai ieftin, mai rapid, mai mic, mai convenabil si mai personalizat” a devenit noua norma, abilitatea companiiilor de a inova, cu ajutorul unor angajati dedicati si al unor procese “agile”, a devenit un factor esential.
• Internetul “a tocat in bucati” lanturile de aprovizionare verticale. Clientii aveau de acum posibilitatea de a cumpara online o gama mai larga de lucruri, mai ieftin si adesea mai rapid decat dintr-un magazin “fizic” – mai intai carti si muzica, apoi aproape orice.
• Internetul a dat nastere unor vaste lanturi orizontale de producere a valorii – lanturi in care milioane de oameni au inceput sa-si creeze propriile locuri de intalnire cu ceilalti si propriile piete, cu propriile lor economii de scara laterale. Mai intai au comercializat pe Internet coduri pentru programe de computer, apoi idei, apoi muzica, fotografii si inregistrari video – si, in cele din urma, bunuri fizice.
• Internetul le-a conferit firmelor capacitatea de a crea niste imense ecosisteme de furnizori si clienti, ecosisteme care puteau atinge niste economi de scara enorme, fara “scleroza” unei imense birocratii ierarhice.

Drept urmare, se naste o noua era. Facand referire la momentul in care faimosul consultant in management Peter Drucker, ale carui scrieri au pus bazele corporatiei moderne, insista, in 1973, ca “exista doar o singura definitie valida a scopului unei afaceri: de a crea un client”, Roger Martin – decanul Rotman School of Management – University of Toronto, Canada – a declarat ca intram, in sfarsit, in “era capitalismului clientului”. Daca firmele isi servesc bine clientii, afirma Martin, vor veni si beneficiile pentru actionari si pentru comunitate. Clientii – in calitatea lor de public al companiei si formand un grup cu interese valide si explicite, pe care compania urmareste sa le indeplineasca prin afacerea sa – devin noul centru al universului capitalist si noua sa evanghelie.

Schimbarea intervenita in scopul companiilor implica o transformare ce trebuie sa intervina in practicile de management, trecand de la practicile birocratiei ierarhice – inclusiv cele bazate pe controlul exercitat asupra indivizilor – la practicile prin care este conferita responsabilitate si putere echipelor, retelelor si ecosistemelor; o schimbare in modul in care este coordonata munca oamenilor, insemnand trecerea de la reguli, planuri si raportari, la procese agile si crearea de conexiuni dinamice; o mutare a accentului de pe valorile eficientei si previzibilitatii pe cele ale perfectionarii permanente si ale transparentei; si, de asemenea, o mutare a accentului de pe comunicarea intr-o singura directie si “de sus in jos” pe conversatiile interactive. Aceste schimbari nu sunt doar un “un sac plin cu de toate “, in care au fost puse “gadgeturi de management” fara nicio legatura intre ele. Ele constituie o constelatie coerenta de practici de leadership si management, asa cum este descrisa intr-o multime de carti.

Si totusi, realitatea derutanta a acestei schimbari consta in faptul ca exista (cel putin) doua sisteme diferite care opereaza simultan, la viteze diferite si pe traiectorii diferite.

Unul dintre aceste sisteme – economia traditionala – este economia pe care noi am mostenit-o din secolul 20. Este o lume bazata pe comanda si control, concentrata pe scopul de a face bani prin obtinerea de economii de scara si compusa din birocratii ierarhice imense, care “imping in piata” produse si servicii si ii determina pe consumatori si pe clienti sa le cumpere prin campanii de vanzari promotionale si prin publicitate. Aceasta este, inca, cea mai mare ca volum din cele doua economii. A fost intr-un declin constant de cateva decenii. Nu genereaza un numar net de joburi noi. Nu este foarte agila. Devine, in mod constant, mai eficienta, dar “nu se pricepe” la inovatii. Este din ce in ce mai putin capabila sa capteze castigurile aduse de masurile pe care le ia pentru eficientizare. Este inca o mare parte din ceea ce se intampla in lume, dar nu prea mai are vreun viitor.

Cealalta economie – economia creativa – este o economie a inovatiei continue si a transformarii continue. Aceasta este economia firmelor si antreprenorilor care le ofera si le livreaza efectiv clientilor ceea ce ei au ajuns sa se astepte sa primeasca, si anume ceva “mai bun, mai ieftin, mai rapid, mai mic, mai convenabil si mai personalizat”. Economia creativa este inca relativ mica, dar creste rapid, iar atunci cand este implementata asa cum trebuie, are o profitabilitate foarte inalta. Este economia viitorului. Nu trebuie sa fie inventata: deja se manifesta. Practicile sale reprezinta o schimbare de paradigma, in sensul strict formulat de fizicianul, istoricul si specialistul in filosofia stiintei Thomas Kuhn: este un mod diferit de a gandi, vorbi si actiona in lume.

Trecerea de la economia traditionala la economia creativa nu este doar o controversa tehnica privitoare la stiinta economiei sau la teoria managementului. Este o schimbare majora in ceea ce societatea le care managerilor celor mai puternice institutii ale sale: o trecere de la defintia ingusta a proprietarilor acestor institutii si a deciziilor care servesc interesele lor pe termen scurt, la acceptarea pe scara larga a responsabilitatii care vine odata cu puterea si leadership-ul si care se refera la ceea ce este lucrul cel mai bun pentru societate. In aceasta schimbare, noi aflam ca un argument adus in favoarea activitatilor “corecte” ale managerilor poate sa fie logic, poate avea o sustinere puternica, poate sa influenteze timp de decenii practicile folosite de cele mai mari corporatii din lume – si, in acelasi timp, sa fie, pur si simplu si in mod evident, total gresit.

Acest articol postat pe blogul HBR face parte dintr-o serie ce cuprinde perspective ale celor mai faimosi ganditori din lume in domeniul afacerilor si managementului, ganditori care participa la cel de-a sasea editie anuala a Forumului Global Peter Drucker, ce are loc in 13-14 noiembrie, la Viena

Cartea cea mai recenta a lui Steve Denning este “The Leader's Guide to Radical Management”. El este, de asemenea, autorul cartilor “The Leader's Guide to Storytelling” si “The Secret Language of Leadership”, precum si al unor articole “de blog” scrise in mod regulat pentru Forbes.com.