Uneori, principiul „rezolvă-ţi singur problema” poate fi periculos pentru antreprenori

Dacă este aplicată în domeniul antreprenorial, abordarea scarpină-te singur îţi amplifică bagajul de cunoştinţe despre piaţă: ca potenţial utilizator, cunoşti bine problema, ştii cum să o rezolvi şi ştii care dintre dimensiunile ce definesc performanţa sunt cele care contează cu adevărat. Şi poţi să foloseşti aceste cunoştinţe pentru a evita mare parte din riscurile implicate în conceperea şi construirea unui nou produs pe care urmează să-l lansezi pe piaţă. Dar faptul că „te scarpini singur” te va duce într-o direcţie greşită dacă eşti un consumator care se aşteaptă la performanţe ridicate şi a cărui problemă provine din faptul că produsele existente nu au performanţe suficient de bune – cu alte cuvinte, dacă „mâncărimea” rezultă dintr-un decalaj între performanţele aşteptate sau posibile şi cele efective.

Construirea unei companii în jurul unui produs cu performanţe mai bune înseamnă să concurezi „faţă în faţă” cu un jucător puternic, ce deţine deja o cotă solidă de piaţă şi are informaţiile, resursele şi motivaţia necesare pentru a-ţi „termina” afacerea. Clayton Christensen – care este co-fondatorul companiei de consultanţă în management şi investiţii specializată în inovaţie Innosight şi este binecunoscut pentru studiile realizate şi cărţile scrise pe tema inovaţiei şi considerat o autoritate mondială în materie de inovaţie disruptivă – a documentat pentru prima oară acest fenomen în studiul său realizat asupra industriei disk drive-urilor şi a aflat că, de fapt, noile companii care îi ţintesc pe clienţii existenţi reuşesc în 6% din cazuri, în timp ce noile companii care îi ţintesc pe non-consumatori reuşesc în 37% din cazuri. Chiar şi atunci când ai un avans tehnologic de partea ta, este aproape imposibil să câştigi lupta pentru cei mai profitabili clienţi ai jucătorilor consacraţi de pe piaţă.

O „mâncărime” poate rezulta din două surse foarte diferite: faptul că produselor existente le lipsesc performanţele de care ai avea nevoie sau faptul că produsele care ţi-ar rezolva problema lipsesc, pur şi simplu, de pe piaţă. În primul caz, cumperi deja nişte produse şi ai fi dispus să plăteşti mai mult dacă ar avea nişte performanţe mai bune în cazul unor dimensiuni bine definite. În cel de-al doilea caz, produsele nu există deloc sau nu ai acces la nişte produse care sunt foarte scumpe şi sunt comercializate în mod centralizat, deci nu se găsesc „peste tot”, aşa că te descurci fie cu o soluţie „cârpăcită”, fie fără nicio soluţie. Este diferenţa dintre situaţia în care ai nevoie de o nouă facilitate la sistemul tău Saleforce de management al relaţiei cu clienţii, bazat pe informaţiile furnizate de forţa de vânzări, şi situaţia în care eşti nevoit să petreci ore întregi ca să depistezi informaţiile necesare din nişte fişiere în Excel, fiindcă nu ai putut, de la început, să justifici necesitatea implementării sistemului Salesforce.

Ia în considerare, de exemplu, două companii de succes care, la prima vedere, par să fi rezultat din decalajele dintre performanţele existente şi cele căutate de clienţi: Dropbox şi Oculus VR.

Dropbox a început prin a găsi o soluţie la dificultatea de a face copii de rezervă ale unor documente importante şi de a le permite altora accesul la aceste documente, apoi a creat un sistem care era mai uşor de utilizat decât soluţia de a purta la tine un stick USB şi mai puţin costisitor decât serviciile similare care erau contra-cost, precum Carbonite. Dropbox nu a pornit doar cu ideea de a oferi o performanţă superioară, ci a ţintit un segment de clienţi complet nou – format din oameni care nu foloseau soluţiile existente – cu un model de afaceri care urma să submineze veniturile aduse altor jucători de pe piaţă de către cei mai profitabili clienţi pe care-i aveau în portofoliul lor. Modelul de afaceri al Dropbox le-a făcut o concurenţă directă unor jucători în cazul cărora era improbabil să se întâmple aşa ceva, fiindcă unor companii, precum Carbonite, li s-a părut că ar fi câştigat mai puţin de la clienţii lor cei mai profitabili dacă le-ar fi oferit gratuit un asemenea serviciu.

Oculus a creat un set de căşti ce permiteau accesul la o realitate virtuală, conceput ca să fie o platformă hardware utilizată în principal pentru jocuri video, iar recent şi-a vândut produsul către Facebook, cu 2,3 miliarde $. Deşi viziunea iniţială era cea a unei platforme care să permită orice fel de aplicaţii de tip realitate virtuală, Oculus a fost creat cu gândul de a-i ţinti pe jucătorii înrăiţi şi pretenţioşi – aşa-numiţii „gameri”. Însă, spre deosebire de Dropbox, Oculus i-a ţintit pe cei mai profitabili clienţi ai platformelor de jocuri existente, dându-le astfel unor concurenţi puternici precum X-Box şi PlayStation un stimulent puternic pentru a se inspira din tehnologia folosită de Oculus ca să-şi păstreze cei mai buni clienţi şi să-i facă să devină chiar mai profitabili decât înainte.

Oculus a avut un succes fulminant. Dar s-a întâmplat aşa numai din cauză că Facebook a considerat că, în ciuda faptului că produsul lui Oculus a fost conceput cu gândul la clienţii existenţi, technologia sa îşi va manifesta puterea de atracţie către non-gameri, care ar putea să o folosească pentru transmiterea de mesaje şi pentru socializare. Prin faptul că a cumpărat Oculus, Facebook l-a salvat din ghearele unei strategii defectuoase şi i-a mutat punctul de concentrare de la clienţii „high-end” – clienţi pretenţioşi, care consumă produse scumpe şi sofisticate –la non-consumatori.

Fondatorul Oculus s-a apucat „să-şi scarpine singur mâncărimea” prin crearea unei noi platforme de jocuri virtuale, una care ţintea un segment de clienţi format din gameri înrăiţi ce erau deja serviţi de către firmele concurente. Fondatorul Dropbox „şi-a scărpinat singur mâncărimea” prin crearea unui produs destinat unui nou set de clienţi – care nu erau serviţi de către actualii jucători de pe piaţă. Această diferenţă contează enorm din punctul de vedere al poziţiei competitive pe care ajunge să o deţină compania respectivă.

Înainte de a fonda o nouă afacere în jurul unei probleme cu care te confrunţi, identifică mai întâi dacă problema este un decalaj de performanţă sau un vid de produs, punându-ţi următoarele întrebări: cum anume rezolv în mod curent această problemă?; există şi alte produse care rezolvă această problemă?; au aceste produse nişte performanţe înalte sau mai există încă un decalaj de performanţă?; este utilizarea lor mult prea scumpă?; sunt comercializate centralizat şi impun o expertiză specială?; nu cumva acest produs i-ar face pe vreunii din clienţii existenţi în portofoliul unui jucător puternic de pe piaţă să devină, de fapt, şi mai profitabili pentru acel jucător?

În cele din urmă¸dacă produsul tău i-ar face pe cei mai buni clienţi ai concurenţilor tăi să devină şi mai profitabili, ar trebui să stai deoparte: Facebook nu va fi întotdeauna acolo „ca să te scoată pe cauţiune” înainte de a intra şi mai mult în necaz.

N. Taylor Thompson este membru al „Forum for Growth and Innovation”, un grup de tip „think tank” al Harvard Business School, grup care se ocupă de conceperea şi rafinarea teoriei din jurul conceptului şi procesului de inovaţie disruptivă.