Unde gresesc MICROMANAGERII?

Micromanagerul cultiva "matriosci"

Ioana Iordache, CEO Leo Burnett

Am avut de-a lungul experientei mele cativa colegi in pozitii de middle management care erau "control freak". Nimic nu trecea mai departe daca nu era verificat indeaproape, nimeni din echipa nu facea un pas daca nu cerea aprobare inainte, pentru ca, de fapt, nimeni din echipa nu era considerat "in stare" sa se descurce cu o sarcina cap-coada. Motiv pentru care micromanagerii, cum ii numiti, nu reuseau sa delege nimic sau daca o faceau, era pur formal si, in fapt, controlau tot.

De obicei, un micromanager isi justi-fica stilul spunand ca "subalternii" nu se descurca, sunt prea… juniori, prea… neexpe-rimentati si, daca sunt lasati sa gandeasca si sa actioneze singuri, sigur vor gresi, iar in final, tot el, managerul, va avea de suferit.

Ce se intampla, de fapt, e destul de grav pentru intreaga echipa de care este respon-sabil acest manager. Oamenii nu-si vor asuma niciodata responsabilitatea, pentru ca toate semnalele pe care le primesc, direct sau indirect, spun ca nu se doreste sa li se lase libertate sau sa li se ceara sa raspunda pentru actiunile lor.

Cei care au dorinta, ambitie si abilitatea sa se evalueze corect, vor parasi echipa unde se simt sufocati. Cei care vor sa nu isi exer-cite responsabilitatea, ci mai curand sa li se spuna ce sa faca si sa nu isi bata capul, se vor simti confortabil. Nimeni din echipa nu va avea de castigat.

Nici un om valoros, care vrea sa progre-seze nu va ramane in echipa micromanage-rului si acesta se va inconjura de "matriosci", oameni mai slabi decat el.

Micromanagerul are de obicei un grad mare de nesiguranta si nevoie de confirmare din actiuni pe care le duce singur la bun sfarsit, astfel incat sa-si spuna ca "fara mine, nimic nu se poate intampla".

Pentru ca nu deleaga nimic, va fi tot timpul prins in detalii si nu va reusi sa vada "the big picture". Se va focusa pe sarcina, nu pe obiectiv.

De obicei, micromanagerii sunt cei care nu isi iau concediu, pentru ca ceva "ar putea sa arda". Sau atunci cand sunt plecati, vor suna sa verifice, pe buna dreptate, caci nimeni nu va lua nici cea mai mica decizie fara aprobarea lor.

Este destul de greu sa convingi un micro-manager sa isi schimbe stilul. Nu are exer-citiu, nu are incredere in ceilalti, se va simti tradat si pedepsit si nu va intelege de ce nu i se recunosc meritele si efortul pe care il face. Epuizarea fireasca il va face sa greseasca si se va adanci mai mult in verificari si extra verificari.

Am vazut micromanageri care au renuntat sa fie "control freak" pe masura ce au evoluat si au capatat incredere in ei insisi, insa a fost un proces care a tinut strict de omul respectiv si de lupta lui cu sine. Sfaturile din jur, avertismentele venite de sus au trezit cel mult un semnal de alarma, insa nu au intervenit in nici un fel in grabirea procesului de "maturizare".

Cei care au reusit sa faca pasul si-au canalizat energia in cresterea oamenilor din echipa, intr-un mod inca protector, dar cu un alt scop. Ce-i drept, nu am vazut multe astfel de cazuri, pentru ca sunt putini oamenii care sa doreasca, intr-adevar, sa se schimbe.

Micromanagementul – un drum infundat

Marius Persinaru, Country General Manager, Xerox Romania si Rep. Moldova

In acceptiunea mea, componenta de control nu este neaparat definitorie pentru micromanagement. Ceea ce defineste micromanagementul este celalalt aspect, anume "indicatiile pas cu pas". In acest sens, ceea ce face micromanagementul este sa te asigure ca lucrurile se intampla "cum vrei tu", managerul. Poate parea ca acest lucru nu este rau.

Exista, totusi, cateva chestiuni la care e bine sa fim atenti:

u "cum vrei tu" nu este, neaparat, cea mai buna solutie. Cei mai multi dintre noi suntem creativi daca suntem pusi in situatia de a fi. Mai precis, daca simtim aceasta nevoie. Sigur ca sunt si altii care o fac de la sine, dar aceia reprezinta o minoritate (inventatori, genii, artisti… etc). In fond, si roata s-a inventat pentru ca cineva si-a pus problema ca poate rezolva ceva cu mai putin efort. Oamenii trebuie ajutati sa isi puna probleme pentru a le stimula creativitatea. Daca le dai direc-tive, nu o vor face.

u diluezi/elimini responsabilitatea celor-lalti. Oamenii vor face ceea ce le spui, in principiu, fara sa se abata de la litera textului. Cateodata, chiar stiind ca e un drum gresit. Oricum, daca nu iese totul cum trebuie, raspunsul va fi: "Am facut ce mi-ai zis!".

u franezi dezvoltarea lor. Vei avea in jurul tau un grup de executanti, care nu fac lucruri decat daca sunt directionati clar. Astfel de oameni nu au nevoi de dezvoltare – cel putin pentru un timp. Cei care au, se vor gasi in situatia neplacuta de a nu putea folosi cunostintele dobandite in organizatie si, drept consecinta, o vor parasi. Cei care raman, o fac, blazandu-se. Oricum, daca afacerea se dezvolta, ei nu pot fi considerati motoare ale cresterii.

Nu irosesti resursele pe care le ai, pentru ca nu le folosesti. Oricum e din ce in ce mai greu pe piata fortei de munca in Romania, asa ca daca ai oameni buni, nu ii marginaliza. Foloseste-i la capacitatea lor maxima!

Daca esti asa sigur ca tu esti detinatorul absolut al cailor spre succes, daca nu te inte-reseaza ca oamenii tai sa fie responsabili de actiunile lor, daca nu te intereseaza sa ii dezvolti, loializandu-i astfel, si daca ai asa de mult timp si energie ca nu stii ce sa faci cu ele, atunci, da, micromanagementul e bun. Daca te deranjeaza cel putin una dintre cele enumerate mai sus, atunci poate ca merita sa te gandesti ca micromanage-mentul nu e cea mai buna solutie.

Cat priveste exprimarea devotamentului si a daruirii managerului fata de munca, depinde foarte mult de cultura organizatiei din care face parte. Daca organizatia apre-ciaza micromanagerii (cu toate aspectele caracteristice), atunci numai in acest fel isi va putea afirma daruirea fata de munca.

Altfel, daca in organizatie sunt apreciate atitudinile legate de dezvoltare, delegare, responsabilizare, crestere, … , managerul ar trebui sa isi indrepte atentia inspre constru-irea strategiei de dezvoltare a afacerii, de dezvoltare a oamenilor, incluzand aici si stabilirea de obiective individuale.

Micromanagerii trebuie sa isi reeva-lueze prioritatile. Mai ales in conditiile de business date de piata cu potential imens din Romania, incapacitatea de a construi planuri sanatoase de crestere poate fi fatala. In fond, construirea strategiei companiei ar trebui sa fie mai greu de delegat decat executia treburilor de rutina.

Sfatul meu catre conducatorii de organi-zatii este sa stabileasca orizonturi de timp pentru chestiunile pe care le are de rezolvat organizatia. Cu cat este mai sus pozitia in organizatie, cu atat mai indepartat trebuie sa fie termenul de executie.

Incotro ar trebui sa isi indrepte mana-gerii atentia? Inspre responsabilizarea si construirea de obiective viabile pentru cei cu care lucreaza.

Imi aduc aminte ca una dintre marile mele bucurii a fost cea data de prima vacanta (de doua saptamani) in care nu am primit nici un telefon prin care sa fiu solicitat sa iau o decizie. Au trecut ani buni de atunci si acum asta a intrat in normal. Din nou, responsabilizarea este secretul.

Mai au romanii nevoie de microma-nageri? In principiu si da si nu. Depinde de organizatie si de cultura propice ei. Nu elimin diversitatea nici aici si cred ca la organizatiile mici, in functie de natura afacerii respective, se mai poate aplica.

In mod cert, la organizatii mari si foarte dinamice, nu numai ca nu este nevoie de micromanagement, dar, el poate fi daunator, pentru ca franeaza cresterea. Motivele vi le-am enuntat deja.

Micromanagementul, un rol "scurt"

Antonio Nitu, General Manager – Aerotravel Lufthansa City Center

Nu mi se pare gresita atitudinea de tip "manager-closca" atata timp cat "indica-tiile" au valoare de coaching si de instruire, fapt care se intampla in practica in multe companii. Mai mult de atat, consider asta ca fiind o etapa foarte importanta in integrarea in echipa a nou-venitilor. In cazul in care iesim din cadrul descris anterior, a da indicatii pas cu pas nu este corect si nu poate genera rezultatele scon-tate pe termen mediu si lung.

Implicarea excesiva in zona de executie consuma resursele managerului si se poate ajunge destul de repede la o limita in desfasurarea sarci-nilor. Este evident ca resursa umana de care dispune organizatia nu este folosita efectiv. Mergand mai departe, se poate anti-cipa aparitia unui moment in care subiectul exercitiului nostru, micromanagerul, nedo-rind/nestiind sa delege, fie isi va neglija sarcinile de lider, fie, incercand sa acopere cat mai mult din responsabilitatile lui si ale altora, va claca sau va face greseli.

Intr-o economie in care competitivi-tatea este conceptul-cheie al succesului, managementul traditional este inlocuit accelerat de termeni asociati ideii de echipa si leadership. Acestia sunt in contradictie flagranta cu profilul micromanagerului.

Cum si-ar putea afirma el devotamentul si daruirea fata de munca sa?! Prin furni-zarea de rezultate in parametrii doriti de organizatie – obiective, in concordanta cu politicile ei – strategie, pe termen lung – loialitate.

In cazul managerului, devotament si daruire inseamna arta alocarii foarte bune a resurselor: oameni, proiecte, timp, buget, calitate, respectarea termenelor. Eu cred ca acelor GM atat de prinsi in trebu-rile de rutina le va fi extrem de greu sa construiasca solid si pe termen lung. Un manager trebuie sa aiba viziune si sa stie sa impartaseasca aceasta viziune. Aceasta inseamna sa dezvolti obiective de busi-ness care sa fie usor acceptate de echipa cu care lucrezi. Daca viziunea transformata in obiective este insusita de echipa, toate etapele necesare pentru atingerea acestora vor fi parcurse intr-o maniera mult mai eficienta.

Ce pot face, totusi, micromanagerii coplesiti de rutina? Dupa ce isi termina saptamana de vacanta obligatorie (glumesc! dar macar un weekend lung ar fi reco-mandat) poate ca ar trebui sa isi propuna sa nu mai faca "nimic". Nefacand "nimic", apar obligatoriu ideile. Ele vor fi legate de scopul companiei, ii vor ajuta sa isi formeze o viziune strategica si sa isi defineasca obiective. Dupa care, vor vedea ca au nevoie de resurse… si vor constata ca e mult mai important pentru organizatie ca, in loc ca ei sa se ocupe de problemele curente, sa incerce sa defineasca viitorul ei, identifi-cand si cuantificand variabilele care il pot defini.

Ca suplinirea sa, pe o perioada determi-nata, sa nu devina o povara pentru ceilalti colegi, un adevarat manager isi instruieste oamenii astfel incat ei vor sti intotdeauna ce au de facut, ce se asteapta de la ei, ce standarde trebuie sa respecte in munca lor, chiar si atunci cand managerul lor este in vacanta.

Mai au romanii nevoie de micromana-geri? Pentru a inchide cercul, va raspund ca da. Micromanagerii sunt importanti in etape sau momente clar definite. Nu constant, pe termen lung si nu la acelasi nivel in organizatie. Daca nu reusim sa privim postura de micromanager ca pe un rol pe care il jucam atunci cand e nevoie, compania, organizatia, va suferi pe termen lung.

Sefu' ce parere are ?

Tudor Comaniciu General Manager, Delaco

In primii ani faceam de toate, chiar daca pe cartea mea de vizita scria "director general". Cand activitatile au devenit din ce in ce mai complexe, am simtit nevoia dezvoltarii unei echipe manageriale. Asta nu inseamna ca mi-a disparut tentatia de a controla totul si de a ma implica in foarte multe activitati marunte. Daca e bine sau rau ? Si nu si da!

Evident ca este imposibil sa le fac si sa le "controlez" pe toate. In primul rand, pentru ca nu exista timpul "fizic" necesar si, in al doilea rand, pentru ca vreau sa dezvolt si abilitatile altora de a conduce – nu este sanatos ca totul sa depinda de o singura persoana. Cu cat afacerea se dezvolta mai mult, cu atat avem nevoie de mai multi oameni competenti la nivel managerial. Se stie ca in multinationale, atributiile fiecarei persoane sunt foarte clar definite si acest lucru ofera echilibru si eficienta. Pe de alta parte, nu sunt de acord nici cu managerii lipiti de scaunul din birou si rupti de reali-tate.

Exista efecte negative ale stilului de conducere dus la extrem. Cred ca cel mai grav lucru este ca oamenii, daca nu inde-plinesc anumite sarcini, uneori dificile, nu vor dobandi experienta si know-how-ul necesar in viata. In plus, nici nu isi vor asuma responsabili-tati. Intrebarea cea mai frecventa in situatia in care un angajat are de rezolvat o problema neobisnuita va fi: "sefu' ce parere are ?". Apoi, daca un manager se implica excesiv in rezolvarea problemelor marunte s-ar putea sa "nu vada padurea din cauza copacilor".

Daca vorbim de implicare si devota-ment, mai important ar fi ca un manager sa-si instruiasca echipa si sa realizeze ceea ce se cheama "succession planning"- adica sa pregateasca oameni din esaloane inferioare pentru promovare. Nu este deloc usor. Daca managerul mai este si actionar, sau proprietar al companiei devine si mai dificil!

La fel se intampla si cand ai copii mici (am trei si stiu). La inceput, trebuie tinuti de mana, protejati de mediul exterior, dar le sunt necesare si experientele proprii, altfel nu vor invata mersul, vorbitul, cititul. Revenind, lasati cu incredere si managerii din esaloanele secunde sa ia decizii, chiar si gresite, pentru a capata incredere in ei insisi si a-si asuma raspunderi.

Din cand in cand, detasarea nu strica – desi aceasta nu va fi niciodata totala – atunci cand coincide cu aparitia proiec-telor noi. Delegarea este o metoda clasica de a-ti permite un concediu. Suna bine, dar trebuie sa ai cui sa delegi. Asta readuce in discutie pregatirea pe care trebuie sa o planifice managerul pentru oamenii cu care lucreaza.

In tara noastra, si nu numai, nu exista doar companii mari si foarte mari in care se vorbeste de structuri si delegare. Mult mai multe sunt firmele mici, cu maxim 50 de angajati, in care managerul face aproape totul si aici apar greutatile.

In general, micromanagerii s-au format in "viata reala", au experienta foarte bogata, sunt conectati la realitate si sunt foarte pragmatici (si-au facut ucenicia la locul de munca, nu la Oxford). In plus, este destul de greu sa "pacalesti" un om cu o astfel de experienta. Este necesar insa ca microma-nagerul sa isi schimbe stilul de conducere, in primul rand pentru ca nu mai are timp si nu mai poate face tot ceea ce facea la un moment dat, si, in al doilea rand, pentru ca are nevoie de "motoare" suplimentare in dezvoltarea organizatiei.

Corolar

Cred ca micromanagementul nu e bun nici pentru companiile mari, nici pentru companiile mici. La locul de munca, oamenii trebuie tratati ca adulti responsabili, nu ca niste copii care nu scapa nici un prilej de a trage chiulul de la lectii. Daca nu ii creditati cu increderea voastra pe cei angajati sa lucreze pentru voi, acestia vor dezvolta o stima de sine scazuta si vor ajunge sa va ceara aprobarea pentru orice fleac. Ocupati fiind cu "fleacurile" si cu rezolvarea problemelor marunte, pare ca nu veti mai avea timp pentru a contura viitoarele actiuni ale companiei si acesta este rolul pentru care ati fost desemnati.