Un management concentrat exclusiv pe eficienţă „înăbuşă în faşă” inovaţiile revoluţionare

Din păcate, succesul pe care companiile îl obţin când desfăşoară proiecte prin care urmăresc să producă aceste îmbunătăţiri progresive le împiedică să devină mai pricepute la derularea proiectelor prin care ar putea aduce nişte schimbări radicale.

Dacă analizezi îndeaproape încercările nereuşite de a crea produse revoluţionare, s-ar putea ca problema cea mai comună pe care o găseşti să nu fie reprezentată de unul dintre „suspecţii de serviciu”, precum lipsa de angajament a oamenilor din top management. Vei vedea, în schimb, că project managerii a căror minte este concentrată pe eficientă descurajează, neintenţionat, explorarea – şi deci învăţarea – care permit găsirea unor modalităţi de punere în practică a ideilor radicale.

În spatele acestei probleme se află un întreg şir istoric de evenimente. În anii 1980, companiile care erau frustrate de ineficienţa activităţilor lor din domeniul cercetării şi dezvoltării de produs au început să folosească tehnici standard din domeniul managementului de proiect, precum modelul „phase-gate” –în care proiectul este planificat şi executat în faze separate de „porţi”, iar la fiecare „poartă” continuarea este decisă de către un manager sau un comitet – şi indicatorii-cheie de performanţă. În manualele despre inovaţie companiile au fost sfătuite să permită o oarecare flexibilitate în modelele „phase-gate”. Şi totuşi, project managerii care urmăreau să deţină prea mult control asupra evoluţiei proiectului au fost înclinaţi să prefere trasee liniare stricte, care descurajau distragerile, privându-i în acest fel pe oamenii din echipa lor de agilitatea şi deschiderea necesare pentru a gândi lucrurile într-un mod nou. Pe măsură ce echipele de dezvoltare de proiect au devenit mai productive, iar iniţiativele lor mai previzibile, îmbunătăţirile aduse „cu paşi mici” au luat avânt, project managerii au fost promovaţi – iar inovaţiile radicale au intrat în declin.

Nu a trecut mult timp şi companiile au început să acorde din ce în ce mai puţin timp ideilor revoluţionare. La Boston Consulting Group, noi am aflat că, în zilele noastre, proiectele radicale reprezintă în medie 10% din portofoliul de inovaţii al unei companii – o pondere în scădere faţă de nivelul dublu pe care îl avea la începutul anilor 1990.

Lecţia de învăţat este clară: nu este suficient ca directorii executivi să îşi proclame dedicarea faţă de inovaţie, să îşi construiască un mod de gândire concentrat pe inovaţie sau să investească mai mulţi bani în descoperiri revoluţionare. Companiile trebuie să facă schimbări şi la „nivelul zero”. Pot începe prin a trata proiectele radicale în mod diferit – dar nu este suficient dacă se limitează doar la a le permite oamenilor din echipele de project management „să se dezlănţuie”. Fără disciplină, aceste tipuri de iniţiative pot deveni nişte „gropi pentru bani” şi este posibil ca project managerii, neliniştiţi de modul în care decurg lucrurile, să revină la obiceiurile lor convenţionale de a deţine controlul.

Soluţia este ca project managerii să investească mai puţin efort în activităţile prin care fac previziuni cu privire la inovaţii şi le direcţionează şi, în acelaşi timp, să depună mai mult efort pentru a gestiona inevitabilele incertitudini. Ar trebui să se preocupe mai puţin de calendarul după care evoluează proiectul şi să fie mai preocupaţi de modurile prin care pot reduce riscurile – de exemplu, încheind parteneriate cu alte companii sau obţinând în avans angajamente de cumpărare de la clienţi. Iarmanagerii ar putea investi în opţiuni multiple pentru lansarea produsului pe piaţă, în loc să se grăbească „să joace totul pe o singură carte”.

Ei ar trebui, cu siguranţă, să extindă setul de indicatori de performanţă, pentru a include informaţii esenţiale despre tehnologii sau clienţi, astfel încât un proiect care merită derulat să poată continua, chiar dacă este încă departe de stadiul în care este creat un prototip funcţional al produsului. Dar, la fel ca în cazul firmelor care fac investiţii de capital, ei trebuie să pună capăt proiectelor ce depăşesc o „pierdere acceptabilă” predeterminată.

Să luăm, de exemplu, o companie de tehnologie pentru industria fotografică la care am lucrat eu şi colegii mei. Printarea digitală promitea să extindă foarte mult designul de produse ceramice, mobilă şi alte produse care nu sunt bazate pe suportul de hârtie, iar compania spera să devină un pionier în vânzarea de imprimante industriale în aceste sectoare. Prima sa imprimantă a fost un eşec, iar compania şi-a revizuit abordarea, creând o nouă echipă de dezvoltare de produs, în care a inclus nu doar ingineri, ci şi oameni de marketing. Cu această perspectivă lărgită – şi având la dispoziţie timpul necesar pentru a explora modul în care clienţii ar folosi efectiv această nouă tehnologie – echipa şi-a dat seama că utilizările imprimantei ar varia foarte mult de la o industrie la alta. Project managerul a recunoscut importanţa acestei înţelegeri profunde şi a asigurat fondurile necesare pentru crearea mai multor tipuri de capete de imprimare, precum şi a altor funcţionalităţi. Aceşti paşi au crescut probabilitatea ca produsul să fie acceptat de piaţă, iar imprimanta care a rezultat din aceste eforturi a câştigat rapid cumpărători.

Combinaţia dintre nişte tehnici flexibile şi un manager dispus să tolereze incertitudinea a produs ceva care este din ce în ce mai rar şi mai valoros în zilele noastre: un produs ce reprezintă o noutate radicală şi creează un segment de piaţa complet nou.

Markus Lorenz este Partner şi Managing Director în biroul din Munchen al firmei de consultanţă Boston Consulting Group.