Stresul profesional

Factori stresori

De cele mai multe ori, stresul este privit prin prisma laturii sale negative, iar notiunea de stres profesional este definita ca „mod de a reactiona emotional, cognitiv, comportamental si psihologic la elementele nocive din continutul activitatii, din modul de organizare a activitatii sau din mediul de munca”1. Stresul apare ca efect al epuizarii mecanismelor de adaptare ale individului la cerintele mediului profesional, sau, asa cum spune Agentia Americana de Sanatate Ocupationala (OSHA), stresul apare „cand cerintele activitatii profesionale sunt mai mari decat posibilitatea angajatului de a le indeplini sau de a le controla”, altfel spus apare o nepotrivire intre individ si activitatea sa.
Dificultatea esentiala a conceptului deriva din aceea ca accentul cade pe ansamblul reactiei organismului, pe intrepatrunderea reactiilor din sfere diferite (sfera afectiva, cognitiva etc.), precum si pe un amalgam de cauze care interrelationeaza cu pondere diferita in producerea efectului, si, pentru a complica si mai tare lucrurile, a caror influenta variaza in timp; fiecare organizatie parcurge in evolutia sa diferite etape, in care elementele stresoare se manifesta in mod diferit. Voi da cateva exemple: intr-o organizatie mica, la inceput de drum, stresul poate fi datorat incertitudinii viitorului companiei sau mijloacelor materiale insuficiente, mediului profesional neergonomic; in aceeasi companie, situata acum intr-o etapa de dezvoltare accelerata, cantitatea de lucru sau imposibilitatea unor angajati de a tine pasul cu ritmul organizatiei sunt stresori relativ frecvent intalniti; la maturitate, acelasi personal se poate confrunta cu un nivel prea mare de responsabilitate, conflictele de rol sau posibilitatea redusa de avansare intr-o schema devenita prea rigida. Desigur, nu exista reguli absolute, iar exemplele de stresori pe care i-am dat nu actioneaza exclusiv in aceste etape de dezvoltare ale unei organizatii.

Consecintele stresului

De ce e atat de importanta problema? Evident, prin consecinte, care sunt multiple si severe. In mod clasic, ele se grupeaza in trei categorii:

• efectele asupra starii de sanatate a individului: nivelul de stres este direct legat de frecventa si gravitatea unor simptome sau boli cum ar fi astmul bronsic, bolile coronariene, ametelile, cefaleea, insomnia, pruritul cutanat, ulcerul gastro-duodenal, colopatiile functionale, accelerarea frecventei cardiace;
• consecintele directe asupra comportamentului: numarul de accidente, inclusiv de accidente de munca, este mai mare, pot aparea modificari ale apetitului fie in sensul cresterii, fie in cel al scaderii, tulburari emotionale, consum excesiv de alcool, fumat, droguri, excitabilitate crescuta, instabilitate, tremor, incapacitate de concentrare; fenomenele pot evolua pana la aparitia sindromului de epuizare: depersonalizare (sentimentul ca nu mai esti tu insuti), epuizare emotionala, scaderea oricarui interes pentru mediul extern;
• efectele asupra organizatiei: cresterea absenteismului (se estimeaza ca un individ stresat va absenta in medie 20 zile pe an datorita efectului direct sau indirect al stresului), scaderea productivitatii, insatisfactie profesionala, turn-over crescut al angajatilor2.

Elemente generatoare de stres

Amploarea fenomenului este impresionanta si este in crestere: un sondaj recent arata ca intre 1/4 si 1/3 din populatia activa din CE si SUA afirma ca este stresata la locul de munca, in diferite forme, si ca cel putin jumatate dintre acestia si-au schimbat in ultimul an locul de munca, datorita nivelului de stres profesional pe care nu il mai tolerau.
Stresul profesional exista pentru ca organizatiile sunt in mare masura oamenii care le compun. Oamenii reprezinta sursa principala a stresului, dar tot oamenii sunt cei care vor gasi solutia de diminuare a lui. S-au incercat nenumarate clasificari ale elementelor generatoare de stres pentru a se putea face o identificare mai usoara a lor intr-o structura organizatorica data. De cele mai multe ori se identifica probleme datorate resurselor insuficiente (capacitatea de control redusa a propriei activitati, limitare a deciziei personale in desfasurarea propriei activitati, insuficiente abilitati profesionale, responsabilitatea prea mare in raport cu posibilitatile individuale), sarcinii de munca inadecvata (prea mare sau prea mica, activitate monotona sau repetitiva; cele mai mari probleme apar atunci cand se combina o activitate intensa cu un control redus asupra modalitatii ei de desfasurare), resurse sociale reduse (sustinere redusa din partea colegilor sau a managementului, conflicte de roluri, comunicare redusa), posibilitatea de anticipare redusa (incertitudinea pozitiei, feedback redus din partea conducatorului direct, lipsa de informare, incertitudini legate de evolutia companiei, modificari frecvente ale activitatii, lipsa de planificare a activitatii), recunoastere insuficienta (dezechilibru intre efortul facut si rasplata primita, lipsa de participare la decizie, in special la cea care priveste propria activitate).

Program de prevenire a stresului profesional

Dar, asa cum am spus, oamenii din organizatie sunt de obicei si sursa de depasire a obstacolelor: in ultimii ani, devine din ce in ce mai clar ca un program eficient va imbina analiza (externa), interventia individuala si cea la nivelului grupului. Un program de prevenire a stresului profesional nu poate fi facut, ca orice demers din teritoriul medicinii muncii, fara suportul managementului de varf al organizatiei, pentru ca primul obstacol care trebuie depasit este insasi recunoasterea deschisa a problemelor, acceptarea discutarii lor in cadrul organizatiei, precum si recunoasterea necesitatii schimbarii. Analiza initiala presupune de obicei atat discutii individuale, cat si discutii de grup sau administrarea de chestionare care sa imbine identificarea elementelor stresoare cu posibilul impact psiho-somatic. Pot fi utilizate si alte date (turn-over, absenteism etc.). La nivelul individului, procesul de recrutare e important, precum si identificarea asteptarilor, a abilitatilor profesionale si a situatiilor particulare (extraprofesionale) la nivelul organizatiei, elementele legate de momentul si necesitatile de dezvoltare, formarea echipei, abilitatile manageriale, dezvoltarea carierei, motivarea personalului, dezvoltarea atributiilor postului etc.; de asemenea, pot fi propuse programe de imbuna-tatire a aptitudinilor, a asertivitatii, a utilizarii instrumentelor de suport, de eficientizare a organizarii timpului, de dezvoltare personala.

Desi are 50 ani, stresul nu pare sa se pregateasca de pensionare. Dimpotriva, se pare ca va ramane multa vreme cu noi si cu organizatiile noastre si orice serviciu de medicina muncii trebuie sa gaseasca o modalitate de a-l identifica, de a-i observa efectele si de a participa la gasirea de solutii. La nivelul individului, medicul de medicina muncii trebuie sa participe la managementul bolilor cronice care sunt influentate major de stres intr-o echipa multidisciplinara in care psihologul, medicul, departamentul de resurse umane sunt in stransa colaborare. Din aceeasi co-laborare se pot genera interventii mai complexe, de tipul celor amintite mai sus pentru organizatie in ansamblul ei.

1 European Agency for Safety and Health at Work – Prevention of Psychological risks and stress at work, 2002

2 Cynthia Scott and Dennis Jaffe – Stress and stress management in the workplace in Health Promotion in The Workplace, 2nd edition, Delmar Publishers Inc.