Strategia nu mai este un joc de şah

A venit vremea „să retragem de pe piaţă” această metaforă. Strategia nu mai este câtuşi de puţin un joc de şah, fiindcă spaţiul de pe tablă nu mai este dispus în linii ordonate. Industriile au devenit nişte spaţii fără graniţe. Ameninţările venite la adresa competitivităţii unei companii şi oportunităţile de transformare care i se deschid pot să vină de oriunde. Drept urmare, strategia nu mai este o serie punctată de mişcări, ci un proces prin care îţi aprofundezi şi îţi extinzi conexiunile.

Prima persoană care s-a gândit serios la modul în care funcţionează firmele a fost Ronald Coase. În lucrarea sa revoluţionară din 1937, „The Nature of the Firm”, el a avansat argumentul potrivit căruia companiile câştigă în competitivitate prin reducerea costurilor tranzacţiilor, în special a celor legate de informaţii. În viziunea lui, firmele puteau să crească până la punctul în care costurile organizaţionale anulau beneficiile tranzacţionale.

În anii 1980, Michael Porter a pornit de la această idee şi a dus-o mai departe, prin conceptul său de lanţuri prin care se produce valoarea. Ideile lui le-au oferit managerilor un tipar pentru construirea unui avantaj competitiv. În viziunea lui, prin creşterea scării la care îşi desfăşurau afacerile, companiile ar putea crea surse de eficienţă de-a lungul întregului lanţ de producere a valorii, fie prin excelenţă operaţională, fie prin puterea de negociere pe care o au în relaţia cu furnizorii şi clienţii. Costurile urmau să fie reduse şi mai mult datorită economiilor „de scară” obţinute pe măsură ce companiile progresau, urcând pe „curba dobândirii experienţei”.

De fapt, competitivitatea era suma tuturor eficienţelor, iar managerii puteau să creeze acele eficienţe prin construirea unei scări mai mari la care să se desfăşoare afacerile pe care le conduc.

Lumea pe care o întrevedeau Coase şi Porter era relativ stabilă. Costurile tranzacţiilor erau ca nişte buruieni pe care managerii puteau să le plivească gradual, scoţându-le cu rădăcină cu tot. Odată ce erau trase liniile pe care se desfăşura competiţia dintre jucători, strategia devenea în principal o chestiune de a aduce „o forţă relativă pentru a ataca o slăbiciune relativă”, aşa cum i-a formulat esenţa Richard Rumelt, profesor la Anderson School of Management – UCLA.

Şi totuşi, acum trăim într-o lume în care câştigurile raportate la investiţia făcută sunt din ce în ce mai accelerate, o lume în care eficienţele obţinute de pe urma costurilor reduse se pot îmbunătăţi exponenţial, anulând avantajele obţinerii de „economii de scară”. Mai mult, ciclurile tehnologice au început să evolueze într-un ritm mai rapid decât cel al ciclurilor de planificare. Aşa că, în decursul planificării şi punerii în practică a oricărei strategii date, este foarte probabil ca forţa relativă şi slăbiciunea relativă să se schimbe – uneori în mod drastic.

Ne găsim într-o eră a schimbării disruptive, în care agilitatea învinge scara extinsă la care se desfăşoară unele afaceri, iar strategia trebuie să capete o nouă semnificaţie şi un nou rol. Nu mai putem să ne facem planuri; putem doar să ne pregătim. Această situaţie impune ceea ce Rita Gunther McGrath, profesor la Columbia Business School, numeşte o trecere de la „a învăţa să planifici” la „a planifica să înveţi”.

Atunci când Jeff Bezos a pornit site-ul de comerţ online Amazon, scopul lui era să vândă cărţi şi să concureze cu firmele tradiţionale, precum lanţul de librării Barnes & Noble. Şi totuşi, astăzi Amazon este mult mai mult decât un retailer. Le oferă companiilor servicii de cloud computing, construieşte hardware pentru computere şi realizează emisiuni TV. Concurează direct cu nişte firme foarte diverse, precum gigantul industriei informatice Microsoft, cu marele retailer Wal-Mart şi cu furnizorul online de filme şi emisiuni TV Netflix.

Oricum, Amazon nu este un conglomerat; este o platformă. Iar arhitectura „cloud” care susţine şi asigură funcţionarea magazinului său online nu se limitează la a distribui servicii de divertisment către consumatori, ci îi permite platformei Amazon să o ofere drept serviciu furnizat altor companii. Pe măsură ce îşi extinde conexiunile în noi domenii, Amazon îşi aprofundează şi capacităţile aflate la baza afacerilor sale. Acesta este motivul pentru care, dacă te uiţi la peisajul competitiv, nu are atât de mult rost să vorbeşti despre „poziţia deţinută în industrie” de către Amazon, ci are mai multă logică să îi examinezi ecosistemul.

Atunci când Coase şi-a scris faimoasa lucrare în 1937, costurile aferente tranzacţiilor erau o povară mult mai apăsătoare pentru firme decât este acum. Astăzi, cele mai valoroase resurse ale companiilor nu sunt legate de un loc fizic, nu se diminuează substanţial odată cu utilizarea lor şi sunt distribuite cu uşurinţă. Lumea s-a schimbat, iar strategia trebuie, la rândul ei, să se schimbe.

Mulţi s-au întrebat şi au venit cu argumente pentru a arăta ce ar putea să atragă după sine această schimbare. De exemplu, McGrath susţine în excelenta ei carte „The End of Competitive Advantage” că avantajul competitiv sustenabil pe termen lung nu mai este posibil şi că trebuie să ne mulţumim cu atingerea unui avantaj trecător. În viziunea ei, în loc să se concentreze pe un set distinct de capabilităţi, firmele ar trebui să se mute constant „pe păşuni mai verzi”. În mod clar, există o grămadă de firme, precum Amazon, Wal-Mart şi Apple, care sunt capabile nu doar să-şi menţină, ci şi să îşi adâncească avantajele, odată cu trecerea timpului. Bineînţeles, şi-au extins atât domeniul de activitate, cât şi scara la care fac afaceri, dar şi afacerile lor de bază s-au îmbunătăţit.

Ceea ce s-a schimbat este faptul că avantajul competitiv nu mai este suma tuturor eficienţelor; este suma tuturor conexiunilor. Drept urmare, strategia trebuie concentrată pe aprofundarea şi extinderea reţelelor de informaţii, oameni talentaţi, parteneri şi consumatori. De fapt, brandurile nu mai sunt doar nişte active pe care să le foloseşti drept pârghie pentru a obţine nişte efecte mai puternice; ele sunt acum nişte platforme pentru colaborare.

Greg Satell este speaker şi consultant, precum şi o autoritate recunoscută în materie de strategie şi inovaţie digitală. El scrie articolele de pe blogul „Digital Tonto”.