Stil de manager: REACTIV SAU PROACTIV?
Un manager reactiv cauta sa rezolve situatiile dificile dupa ce acestea intervin. Un manager proactiv incearca sa intuiasca si sa previna problemele inainte ca acestea sa apara. Totusi, nu toate situatiile dificile pot fi anticipate si unele evenimente pot sa se produca fortuit. Un mediu economic cum este cel romanesc, caracterizat de schimbari legislative, inflatie, fluctuatii de pret la materiile prime, echipamente si transport, la nivelul dobanzilor practicate de banci face dificila ramanerea in business.
Atunci, de ce li se reproseaza romanilor ca nu lucreaza cu strategii pe termen lung? Este aceasta o caracteristica a natiunii sau a individului? In plus, tot ce face o companie in piata este imediat imitat de catre competitori. Ce anume determina companiile romanesti sa adopte acest comportament reactiv? Sau, mai bine spus, ce ii impiedica pe top manageri sa aiba propriile strategii anticipative si sa devina ei insisi trendsetteri?
Romanii vor totul imediat!
Avner Bar, Director General, Ocif Group Romania
De la micile afaceri – cand cineva deschide o cafenea astazi si la o luna dife-renta altcineva deschide alta, pe aceeasi strada, – pana la marile banci si corporatii, acest gen de reactivitate se intal-neste oriunde in lume, fie ca e vorba de Israel sau de SUA. Explicatia este foarte simpla si sta chiar in natura umana: in fiecare societate sunt cativa trendsetteri, cativa nonconformisti cu spirit antreprenorial, dar majo-ritatea oamenilor nu este asa. De fapt, copiem totul in viata, de la felul cum ne imbracam, cum mancam, cum vorbim… De ce n-am face la fel si in afaceri?!
Sa luam de exemplu piata de real estate din Romania, care este inca tanara si imatura, dar in care acti-veaza o multime de companii din intreaga lume. Unele companii nu au experienta in domeniu, asa ca, in mod logic, toate meto-dele folosite de companiile experimentate sunt copiate rapid.
Nu te poti astepta de la managerii romani sa fie lideri de piata, atat timp cat inca sunt intr-o faza de invatare. Astazi, economia romaneasca adopta metodele si strategiile consacrate pe care le aduc cu ele companiile internationale in toate domeniile: bancar, juridic, real estate etc. Pentru a deveni lider trebuie sa ai o baza solida si aceasta se construieste acum. Nu e nevoie decat de rabdare, fiindca mana-gerul roman are tot ce ii trebuie pentru a deveni proactiv in viitor. E o chestiune de timp pana cand managerii romani vor avea propriile strategii anticipative si vor deveni ei insisi trendsetteri.
De la micile afaceri – cand cineva deschide o cafenea astazi si la o luna dife-renta altcineva deschide alta, pe aceeasi strada, – pana la marile banci si corporatii, acest gen de reactivitate se intal-neste oriunde in lume, fie ca e vorba de Israel sau de SUA. Explicatia este foarte simpla si sta chiar in natura umana: in fiecare societate sunt cativa trendsetteri, cativa nonconformisti cu spirit antreprenorial, dar majoritatea oamenilor nu este asa. De fapt, copiem totul in viata, de la felul cum ne imbracam, cum mancam, cum vorbim… De ce n-am face la fel si in afaceri?!
Sa luam de exemplu piata de real estate din Romania, care este inca tanara si imatura, dar in care acti-veaza o multime de companii din intreaga lume. Unele companii nu au experienta in domeniu, asa ca, in mod logic, toate meto-dele folosite de companiile experimentate sunt copiate rapid.
Nu te poti astepta de la managerii romani sa fie lideri de piata, atat timp cat inca sunt intr-o faza de invatare. Astazi, economia romaneasca adopta metodele si strategiile consacrate pe care le aduc cu ele companiile internationale in toate domeniile: bancar, juridic, real estate etc. Pentru a deveni lider trebuie sa ai o baza solida si aceasta se construieste acum. Nu e nevoie decat de rabdare, fiindca mana-gerul roman are tot ce ii trebuie pentru a deveni proactiv in viitor. E o chestiune de timp pana cand managerii romani vor avea propriile strategii anticipative si vor deveni ei insisi trendsetteri.
Flexibilitate latina
Stefano Albarosa, Managing Director, Cefin, Romania
Cand unui roman i se reproseaza ca nu lucreaza cu strategii pe termen lung ar putea fi vorba nu doar de o caracteristica a indi-vidului, ci a natiunii. Exista culturi – cum este de exemplu cea anglo-saxona – care au dezvoltat strategii bazate pe sisteme clare de reguli si proceduri, si culturi precum cea romaneasca sau cea specifica Italiei, mai incli-nate sa reactioneze prin adaptarea punctuala la situatiile de imediata presiune. Exista avan-taje si dezavantaje in ambele tipuri de culturi. In mediul de afaceri latin construirea unui plan pe termen lung poate fi mai dificila, dar, pe de alta parte, latinii sunt mai flexibili si reactioneaza mai bine la schimbarile neas-teptate din mediul de afaceri.
Poti sa te adaptezi la lume sau sa incerci sa o schimbi. Teologul american de origine germana Reinhold Neibuhr zicea asa: „Fie ca Dumnezeu sa ne dea puterea sa schimbam ce putem, rabdarea sa acceptam ce nu putem schimba si intelepciunea sa intelegem diferenta!”. Ideea fundamentala este sa conducem afacerile si mediul de afaceri cu un bun simt pragmatic.
Omul sfinteste locul. In ce masura mi-a reusit acest lucru la locul de munca ar fi mai bine sa imi intrebati echipa. Eu incerc mereu sa impulsionez oamenii sa ia propriile decizii in probleme comerciale, orga-nizationale, in tot ceea ce tine de responsabilitate sociala corporatista. Cred in delegare, imputernicire, responsabilitate si, bineinteles, in voluntariat, ca fel de a fi parte a societatii in care traim.
Daca vreti un exemplu de proactivitate a echipei Cefin, uitati-va la dezvoltarea diviziei noastre de Real Estate. Cefin s-a dezvoltat in segmentul automotive si pentru asta a fost nevoie sa construim parcuri logistice. Cu experienta dobandita acolo am dezvoltat o foarte buna afacere de Real Estate.
Caracteristicile managementului proactiv pot fi rezumate asa: deschidere fata de idei noi, imputernicire, delegare, responsabilitate individuala si de echipa. E de la sine inteles ca a fi proactiv inseamna mai degraba un mod de viata decat un mod de a incheia afaceri.
Desi este greu sa generalizezi, cred ca romanii au dezvoltat in principal abordari reactive din cauza unei anumite perioade din istoria tarii. Aceasta atitudine se va schimba foarte repede, deoarece cauza istorica a fost inlaturata.
Strategia de la varf – esentiala
Zemy Apfelbaum, Managing Director, Wizrom Software
Este natural ca firmele romanesti sa invete din experienta companiilor din Vest. Orice strategie care se dovedeste de succes va determina o reactie din partea competitorilor. Acestia, fie vor cauta o strategie alternativa, fie o vor copia pentru a anula avantajul competitiv dobandit de firma concurenta.
Trebuie sa tinem cont de faptul ca, in acest moment, businessul din Romania este inca tanar. Lipsa de experienta manageriala este principala piedica in adoptarea unor strategii anticipative. Faptul ca unora li se reproseaza ca nu lucreaza cu strategii pe termen lung tine de cultura organizationala a fiecarei companii. Bineinteles, strategia top-mana-gerilor poate schimba aceasta situatie.
De fapt, oricine poate avea un impact direct si pozitiv asupra modului in care se desfasoara activitatile la locul de munca. In final, companiile se reduc la oamenii ce pun in miscare intregul mecanism: daca acestia sunt foarte bine pregatiti profesional, cu siguranta vor determina o crestere a companiei din care fac parte.
Un exemplu pe care eu il consider rele-vant il constituie un proiect efectuat de firma noastra in 2004 pentru un client din industria producatoare a materialelor de constructii. La inceputul anului, proiectul era deja cu doua luni in urma fata de planificarea initiala: clientul era nemultumit; platile fusesera suspendate; membrii echipei de proiect erau frustrati si preocuparea principala era sa se acopere de documente prin care sa se vada clar ca ei isi facusera treaba. S-a decis schim-barea managerului de proiect, iar colegul care a preluat aceasta functie a venit cu o abor-dare si o atitudine noi. A stabilit obiective intermediare astfel incat echipa sa inceapa sa experimenteze si succese, a lucrat mult la sudarea echipei si a dat un exemplu personal de implicare si atitudine pozitiva. Cu timpul, el a reusit sa construiasca o echipa unita cu o atitudine de invingatori si astfel a reusit sa finalizeze proiectul la timp.
Care sunt, asadar, caracteristicile mana-gementului proactiv? Sa setezi obiective pe termen lung si sa verifici daca fiecare decizie pe care o iei este aliniata acestor obiective, chiar daca trebuie sa sacrifici rezultatele imediate sau sa renunti la oportunitati care nu se incadreaza in strategia pe termen lung.
Romanii se comporta reactiv, insa odata cu evolutia pietei, acest lucru se va schimba.
A fi proactiv inseamna a fi informat
Tudor Moldovan, Director General, Generali Asigurari
Datorita parcursului istoric, ca natiune suntem preponderent reactivi. Reactivilor le lipseste vizi-unea de business, ceea ce se traduce prin goana dupa rezultate si dupa profit pe termen scurt, analiza superficiala a mediului competitiv, lipsa strate-giilor pe termen lung, nerecunoasterea oportu-nitatilor reale de business si a niselor inca neex-ploatate. Ce opreste companiile romanesti sa aiba propriile strategii anticipative? In primul rand, lipsa de experienta a manage-rilor romani isi spune cuvantul. In al doilea rand, este vorba despre absenta unui model de business care sa incurajeze si sa finan-teze initiativele. De asemenea, specificul mediului de afaceri romanesc nu favorizeaza, neaparat, adevarata performanta, cat mai degraba spiritul caracteristic romanilor de a se descurca oricum, in orice situatie, in vederea atingerii unor obiective imediate.
Poti sa te adaptezi la lume sau sa incerci sa o schimbi. Parerea mea este ca trebuie sa aplici ambele filozofii, alternativ sau concomitent, in functie de etapele in curs de desfasurare si de specificul si cerintele mediului extern, fie el economic, politic sau social. Incurajez ideea ca oamenii sunt resursele cele mai importante ale unei organizatii si ca degeaba detii infra-structura operationala performanta daca nu exista o echipa care sa o puna in aplicare si care sa ii maximizeze rezultatele. Asadar, „omul sfinteste locul”.
Vreau sa va impartasesc o experienta. Acum trei ani am alcatuit in cadrul Generali Asigurari un manual al angajatului, care cuprindea, pe langa misiunea, viziunea si valorile companiei, o analiza SWOT a momen-tului respectiv si un set de regulamente de baza. Recent, am revizuit acest manual si am constatat, cu mare bucurie, ca aproape tot ce era trecut in analiza SWOT la capitolul „weak-nesses – slabiciuni” nu mai este de actualitate. A fost o surpriza extrem de placuta pentru mine si un rezultat al intregii companii.
Managementul proactiv se bazeaza pe o cunoastere foarte buna a mediului de afaceri in domeniul propriu de activitate, pe inte-legerea fenomenelor macroeconomice si a legislatiei. Prin urmare, elaborarea unei stra-tegii pe termen lung care sa fie implemen-tata, monitorizata, actualizata si refacuta la intervale periodice de timp este stringenta. E si o chestiune de identificare a posibilelor riscuri si de luare de masuri anticipative pentru evitarea transformarii lor in real. In acelasi timp, organizatia trebuie sa fie prega-tita pentru a accepta si asimila schimbarea.
Managementul proactiv functioneaza in baza filozofiei „este mai bine sa previi, decat sa tratezi”.
Corolar
Oameni hotarati, proactivii identifica oportunitatile si iau intiative pentru a le valorifica, fara a astepta ca lucrurile sa se schimbe de la sine si fara a da vina pe context atunci cand lucrurile nu merg. Daca nu v-am convins de beneficiile unei astfel de atitudini, atunci poate ca argumentul hotarator vine de la Steven Covey, care a identificat cele sapte deprinderi necesare persoanelor eficace si a asezat proactivitatea pe primul loc.