Şase principii de urmat pentru un lider care vrea să devină smerit

Acesta s-ar putea să fie, foarte bine, motivul pentru care mulţi bărbaţi incompetenţi avansează în poziţii de conducere mai rapid decât femeile, aşa cum a arătat Chamorro-Premuzic într-un articol recent, postat online pentru Harvard Business Review.

Într-adevăr, există o grămadă de cărţi, articole şi studii care ne avertizează cu privire la pericolele orgoliului. Cuvântul are rădăcini în limba greacă şi înseamnă mândrie extremă şi aroganţă, indicând în general o pierdere a legăturii cu realitatea, care apare atunci când cei aflaţi la putere îşi supraestimează prea mult capacităţile. Şi da, există dovezi care arată că opusul său, smerenia, inspiră loialitate, ajutând la construirea şi susţinerea unui mod de lucru în echipă care îmbunătăţeşte coeziunea şi productivitatea echipei şi la scăderea fluctuaţiei de personal. Jim Collins a avut multe de spus, în bestseller-ul său din 2001 “Good to Great”, despre liderii aflaţi în poziţia de CEO pe care i-a văzut că demonstrează prin comportamentul lor că sunt nişte oameni modeşti şi că îi conduc pe oamenii lor „în mod tăcut”, nu carismatic.

Şi totuşi, atributul smereniei pare să fie neglijat în programele de dezvoltare a abilităţilor de leadership. Iar atunci când este totuşi luat în considerare de către managerii care avansează în ierarhie, este adesea înţeles greşit. Întrebarea este:cum am putea schimba modul în care este înţeleasă şi practicată smerenia?

Mai întâi trebuie să stabilim câteva lucruri. Smerenia nu este cordialitate generoasă, politeţe sau comportament amabil şi prietenos. Smerenia nu are nimic de a face cu a fi blajin, slab sau indecis. Şi, într-un mod poate şi mai surprinzător, nu înseamnă să eviţi să îţi faci publicitate. Pentru a „înflori” şi prospera, organizaţiile au nevoie de oameni care să înţeleagă bine marketingul, inclusiv cel aplicat propriei persoane.

Asta pe de o parte. Pe de altă parte, nu este corect să etichetezi drept orgolios – sau orgolioasă – pe oricine are credinţe diferite de ale tale şi are curajul să şi le afirme sau să acţioneze în baza lor. Studiile făcute pe această temă arată totuşi că atunci când individualismul robust se uneşte cu narcisismul – un alt termen pentru care trebuie să le mulţumim grecilor, al căror semizeu Narcis s-a îndrăgostit de propria imagine reflectată în apă – apar probleme serioase. Narcisismul apare din combinaţia dintre un sentiment exagerat cu privire la propriile abilităţi şi realizări şi o nevoie constantă de a primi atenţie, confirmare şi laude.

Această etichetă este aplicată de obicei cu lejeritate oricui se comportă ca şi cum ar fi aproape tot timpul absorbit de propria persoană, dar psihologii consideră narcisismul, în mod formal, drept o tulburare de personalitate de care suferă unii oameni şi un real impediment ce îi face incapabili să construiască nişte relaţii sănătoase cu ceilalţi. Narcisistului îi lipseşte conştienţa de sine şi empatia şi este adesea hipersensibil la critici sau la ceea ce percepe a fi drept insulte. Acest gen de persoană îşi exagerează frecvent contribuţia pe care o aduce şi pretinde a fi „expertă” în multe lucruri diferite. Dacă faci parte dintr-o organizaţie al cărei lider manifestă asemenea caracteristici, chiar că ai o problemă.

Dar, dacă trecem dincolo de opţiunea de a refuza să angajeze sau să promoveze oameni aflaţi în asemenea cazuri extreme, oare organizaţiile pot şi ar trebui să încerce să cultive calitatea smereniei în rândul liderilor săi? Oare cum ar căpăta o formă acest obiectiv în contextul unui program formal de dezvoltare a abilităţilor de leadership? Drept punct de pornire, noi sugerăm un program de învăţare conceput pe baza a şase principii de bază. Dacă eşti un lider care încă îşi dezvoltă abilităţile de conducere, ar trebui ca printr-un asemenea program să ţi se predea şi să practici următoarele principii:

1. Află ce anume nu ştii. Rezistă impulsurilor care îţi spun să creezi impresia că ai fi „stăpânul universului”. S-ar putea să excelezi într-un anumit domeniu, dar ca lider eşti, prin definiţie, un generalist. Bazează-te pe cei care au calificarea şi experienţa relevantă într-un anumit domeniu. Recunoaşte situaţiile în care este nevoie să ţii cont de părerea altora şi să le delegi o sarcină – şi acţionează ca atare.

2. Rezistă tentaţiei de a te îndrăgosti de imaginea creată prin publicitatea pe care ţi-o faci. Fie că scriem un comunicat de presă sau un raport de autoevaluare, noi toţi ne descriem succesele „întorcându-le din condei” pentru a le pune în cea mai bună lumină – iar după aceea uităm, în mod convenabil, că realitatea nu a fost chiar atât de lipsită de orice defect. E adevărat că dacă sorbi din gloria pe care ţi-a adus-o un triumf, te simţi energizat. Dar dacă bei prea mult, rişti să te îmbeţi. Iar beţia îţi înceţoşează vederea şi îţi afectează capacitatea de a judeca în mod corect.

3. Nu-ţi subestima niciodată concurenţii. S-ar putea să fii un profesionist strălucit, ambiţios și îndrăzneţ. Numai că lumea e plină de alţi profesionişti harnici, cu IQ ridicat şi creativi. Nu te iluziona singur presupunând că ei şi inovaţile lor nu reprezintă o ameninţare serioasă.

4. Adoptă şi promovează ideea că te afli în serviciul celorlalţi. Angajaţii îşi dau seama foarte rapid care dintre lideri sunt dedicaţi scopului de a-i ajuta să aibă succes şi care „dau din coate” ca să obţină succesul personal pe cheltuiala subordonaţilor. Clienţii, la fel ca şi angajaţii, fac acelaşi lucru.

5. Ascultă, chiar şi atunci (nu, mai ales atunci) când ţi se prezintă idei ciudate. De obicei, oamenii sunt atenţi şi acultă ceea ce spune altcineva numai atunci când nu sunt siguri că propriile idei sunt sau vor fi mai bune decât ale altcuiva. Dar există dovezi ample în sprijinul principiului care spune că trebuie să fii atent şi să asculţi ceea ce îţi spun ceilalţi, dovezi care arată că ideile cele mai valoroase şi mai pline de imaginaţie vin, de regulă, din poziţii îndepărtate de tendinţa generală, de exemplu de la un asociat care pare un pic cam neconvenţional şi care s-ar putea să nu deţină o funcţie impresionantă în organizaţie.

6. Fă din curiozitate o pasiune. Creează-ţi acea atitudine din care să consideri cunoştinţele noi ca fiind binevenite şi să le cauţi deliberat; de asemenea, insistă ca oamenii din jurul tău să fie curioşi. Studiile făcute în acest domeniu au arătat că există o legătură între curiozitate şi multe dintre atributele pozitive ale leadership-ului, inclusiv inteligenţa emoţională şi cea socială. Urmează exemplul lui Einstein. „Eu nu am niciun talent special”, a spus el, adăugând: „sunt doar un om pentru care curiozitatea este o pasiune”.

Nu ne putem imagina că o persoană care este expusă celor şase principii de mai sus şi este încurajată să le ia în serios ar putea deveni altceva decât un lider mai bun. În orice caz, dacă organizaţia ta nu îşi ajută deja liderii să capete asemenea obiceiuri de a gândi, vrem să îţi lăsăm două sugestii smerite şi de natură să te smerească.

Mai întâi, supune-te unei evaluări la 360 de grade. S-ar putea ca feedback-ul anonim primit de la oamenii din jurul tău să formeze o oglindă în care nu-ţi va face plăcere să priveşti, dar, aşa cum a scris odată Ann Landers, „nu accepta admiraţia câinelui tău drept dovada hotărâtoare că eşti o persoană minunată”. Efortul necesar pentru a obţine un feedback la 360 de grade atotcuprinzător şi echilibrat merită depus, din două motive. Îţi arată cum deviază propria percepţie faţă de modul în care ceilalţi îţi văd abilităţile de leadership – iar în leadership, percepţia înseamnă realitate. De asemenea, evaluarea la 360 de grade îţi oferă o oportunitate valoroasă pentru a exersa primirea feedback-ului şi pentru a transforma criticile într-un plan de creştere şi dezvoltare.

În al doilea rand, găseşte-ţi un coach. Noi toţi avem „pete oarbe” şi cu siguranţă nu este nicio ruşine să apelăm la ajutorul unui expert pentru a le depista şi a remedia problemele la care până atunci am fost orbi.Revista de business Fast Company, adresată liderilor şi cu un conţinut concentrat pe inovaţie, a semnalat că 43% dintre liderii aflaţi în poziţia de CEO şi 71% din directorii executivi de top spun că au lucrat cu un coach. Iar 92% dintre liderii care au apelat la serviciile unui coach spun că au de gând să folosească din nou un coach.

Ia decizia de a lucra pentru a-ţi dezvolta smerenia şi o să începi să-i remarci şi să-i apreciezi puterea. Într-o întâlnire recentă la care am participat în Los Angeles, preşedintele şi CEO-ul unui mare studio cinematografic din Hollywood, un profesionist desăvârşit, a împărtăşit din experienţa lui celor 20 de tineri profesionişti şi studenţi care au participat la întâlnire. Şi ce credeţi că a evidenţiat acest lider pentru tinerii care-l ascultau? El a vorbit despre propriile eşecuri, slăbiciuni şi „pete oarbe” şi despre modul în care toate acestea l-au impulsionat să înveţe lucruri noi şi l-au motivat să obţină succesul. Faptul că a vorbit despre el însuşi în acest mod i-a impresionat profund pe tinerii care-l ascultau. Prin modul în care vorbea, el emana încredere de sine convingătoare, autenticitate şi înţelepciune. El a fost un exemplu convingător pentru genul de lider pe care organizaţiile noastre ar trebui să se străduiască mai mult pentru a-l „construi”: genul de lider care ştie că e mai bine să capeţi acum gustul smereniei decât să fii forţat mai târziu, în urma umilinţelor îndurate, să devii smerit.

John Dame este CEO-ul firmei Dame Management Strategies, care îi ajută pe liderii aflaţi în poziţia de CEO să îşi îmbunătăţească viaţa profesională şi rezultatele pe care le obţin pentru organizaţia pe care o conduc. Jeffrey Gedmin este CEO-ul Legatum Institute – o instituţie de învăţământ ce promovează ideile şi politicile ce susţin libertatea şi prosperitatea societăţilor din întreaga lume.