S-ar putea ca tocmai şeful tău cel de treabă să îţi stranguleze cariera

Şeful lui Chris lucra în acea companie de 20 de ani. Învăţase cum să supravieţuiască în birocraţia din companie, asigurându-se că nu face prea multe valuri şi nu face probleme nimănui. Juca jocul politicii dictate de interesele de culise din companie destul de bine ca să poată continua să lucreze acolo, dar nu suficient de bine cât să îşi consolideze reputaţia în companie. Cu timpul, şi-a pierdut influenţa. Drept urmare, echipa lui s-a împuţinat până a ajuns la o fracţiune din dimensiunea iniţială. Oamenii care au mai rămas în echipă erau şi ei afectaţi de reputaţia managerului lui Chris, aşa cum s-a întâmplat, de exemplu, atunci când Chris a fost trecut cu vederea de trei ori în cazul unei promovări care îi fusese promisă în mod repetat.

În decursul unei perioade de 12 luni, am adunat informaţii de la 1.000 de persoane, care şi-au descris experienţele prin care au trecut în companiile la care au lucrat – în total, peste 100 de companii, printre care s-au numărat Apple, Cisco, HP, IBM, Intel, Microsoft, Novel şi Symantec. Am vrut să înţeleg ce tipuri de condiţii le permit oamenilor să depună cea mai bună muncă posibilă în fiecare fază din carierele lor. Mă aşteptam să aud o grămadă de lucruri despre manageri obsedaţi de control şi tiranici. Circa jumătate dintre participanţii la studiul meu mi-a confirmat această presupunere. Cealaltă jumătate mi-a făcut o surpriză: aceşti participanţi mi-au descris manageri care erau de treabă dar, în acelaşi timp, cam molatici.

Am petrecut odată două zile conducând o sesiune despre strategie cu un asemenea manager. Vorbea cu o voce blândă şi slabă. Nu întrerupea niciodată pe cineva care vorbea. Când intra în camera în care aveau loc şedinţele avea ceva “drăguţ” de spus fiecărui om. Şi de fiecare dată când echipa atingea “punctul de fierbere” şi era gata să facă schimbarea necesară pentru a ajunge la următorul nivel, el se ridica şi spunea cu o voce suavă: “oh, am vrut doar să vă reamintesc cât de departe am ajuns”. Mai spunea câteva propoziţii în aceeaşi idee, iar sclipirea aspiraţiei de a progresa, ce existase până atunci, dispărea din încăpere. El semnala de fapt, neintenţionat, că status quo-ul era suficient de bun, că nu era nevoie ca echipa lui să se străduiască şi mai mult sau să facă lucrurile în mod diferit. El îmi amintea de ceea ce Jim Hacker, politicianul fictiv din sitcom-ul britanic “Yes, Minister” căruia fanii dedicaţi i-au conferit statutul de “ film-cult”, i-a spus unui coleg ce avea o atitudine birocratică: “tu chiar că eşti ca o pătură udă ce stinge focul din entuziasmul oamenilor, Humphrey, nu faci decât să împrăştii apatie în jurul tău”.

Un alt director executiv cu care am lucrat avea o asemenea abilitate de a neutraliza dorinţa oamenilor de a trece la acţiune, de parcă le-ar fi făcut vrăji voodoo. Era în stare să intre într-o încăpere plină de oameni care gesticulau nervoşi şi înjurau din cauza frustrării pe care o simţeau, iar după ce pleca el, se trezeau întrebându-se oare de ce fuseseră atât de exasperaţi de la bun început. Abilitatea lui de a neutraliza tensiunile este o şmecherie utilă la petreceri, dar ca manager rezultatul pe care-l obţinea era că fiecare membru din echipa lui era limitat în privinţa evoluţiei în cariera sa. Fiecare om din echipă a fost categorisit din punct de vedere profesional ca fiind un angajat de nivel mediu, iar în decursul unei reorganizări a companiei întreaga echipă a fost “pusă pe liber”.

Aceşti manageri drăguţi, dar cumva cam absenţi, pot continua să supravieţuiască nedetectaţi în companie timp de decenii. E adevărat că e greu să lucrezi cu un şef care e obsedat să deţină controlul şi care zbiară tot timpul, dar şeful de acest tip măcar reuşeşte să fie auzit şi remarcat, deoarece creează o suferinţă acută în rândurile oamenilor săi şi îi face să se plângă de şeful lor. Prin contrast, suferinţa pe care o produc managerii “drăguţi” este cronică: este aplicată lent, picătură cu picătură. Drept urmare, în orice zi, un angajat îşi poate spune în sinea lui: “ei bine, nu e chiar aşa rău”. Managerul lui este, la urma urmei, drăguţ şi de treabă. Dar efectul cumulativ pe care-l are asupra carierei acelui angajat poate fi dramatic.

Acesta este genul de problemă ascunsă “la vedere”, la care suntem orbi, deşi – sau tocmai pentru că – este sub nasul nostru. Problema a fost camuflată neintenţionat de experţii în leadership – printre care mă număr şi eu – care s-ar putea să fi atras prea mult atenţia la pericolele stilurilor de management bazate pe control excesiv şi să fi pus prea puţin accent pe riscurile managementului de tip “laissez-faire” sau “lasă-mă să te las”. Majoritatea lucrărilor din literatura despre leadership care a fost scrisă în ultimii 25 de ani a făcut acest lucru. Dar ce se întâmplă dacă cineva care este un manager inactiv citeşte un articol sau o carte sau urmează un training de acest gen?. S-ar putea să-l încurajeze să continue cu abordarea lui de tip implicare minimă, grad de control scăzut, atitudine distrată şi “absentă”. S-ar putea să spună: “da, nu-mi place să îi sufoc pe oamenii mei sau să îi controlez excesiv”. S-ar putea chiar să vorbească despre faptul că le conferă putere şi le permite să facă ce doresc prin faptul că le dă o senzaţie puternică de independenţă. Dar, între timp, perspectivele pe care le au oamenii săi de a progresa în carieră vor trece printr-un declin lent.

Pentru Chris, simplul fapt că a dat un nume problemei pe care o avea a fost atât de eliberator, încât a acţionat rapid pentru a îmbunătăţi situaţia. S-a întâlnit cu mentorii lui şi cu alţi oameni din reţeaua sa de contacte. În câteva săptămâni, a făcut o mutare laterală pentru a scăpa de managerul său “cel de treabă”. În urma unei alte mutări, pe care a făcut-o un an mai târziu, el este acum într-o poziţie nemaipomenită, într-o companie mai bună şi cu nişte perspective mult mai bune fată de cele pe care le avea înainte. Deci simplul fapt că ai căpătat o conştientizare mai acută a unei probleme poate să îţi fie de ajutor. La urma urmei, nu putem să rezolvăm o problemă pe care nu o vedem.

(Greg McKeown este CEO-ul THIS Inc., o firmă de design în domeniul leadership-ului şi cel al strategiei, cu sediul în Silicon Valley. El a fost numit recent “Young Global Leader” de către Forumul Economic Mondial).