Respectul. Implicit sau dobandit?

Respectul de care se bucura managerul unei organizatii provine din doua surse: pe de o parte, din exercitarea celei mai inalte functii in cadrul sistemului ierarhic al organizatiei si, pe de alta parte, din modul de a fi si de a se comporta, un cumul al aptitudinilor si calitatilor sale.

Respectul fata de conduita personala echivaleaza cu recunoasterea meritelor individului, caruia i se atribuie insusiri morale, cunostinte de specialitate dublate de un nivel de ridicat de experienta. Managerii pe care i-am abordat pentru a dezbate acest subiect considera ca respectul fata de conduita personala este respectul care conteaza. Ei au fost de acord ca acesta nu vine de la sine, ci se obtine printr-un efort constient, sustinut, prin exigenta si principialitate, prin apropierea fata de subordonati, receptivitate fata de nevoile lor, prin consecventa de a oferi cele mai bune solutii la problemele cu care se confrunta organizatia. Stim insa ca exista si manageri care inteleg sa impuna respect prin inabusirea oricaror observatii si a spiritului de initiativa al subordonatilor. Acestia sunt autocratii, cei care conduc prin "tinerea la respect" a subordonatilor si care recurg frecvent la amenintari pentru a-si mentine autoritatea. Lor vrem sa le demonstram ca adevaratul respect, nu are de-a face cu duritatea, cu distantarea de oameni, cu supraaprecierea capacitatilor proprii si subaprecierea capacitatilor subordonatilor, cu nervozitatea si exprimarea continua a nemultumirilor. Atitudinea aceasta nu este decat demobilizatoare si generatoare de resentimente. In sfarsit, cine nu-i respecta pe ceilalti nu se respecta nici pe sine si nu poate sa se bucure de respect. Poate avea doar impresia ca este respectat.

Respectul se cladeste greu si se pierde intr-o clipita

Cristian Udrescu, Managing Partner, Wizrom Software:

Sunt nevoit sa incep prin a stabili din punctul cui de vedere definim respectul. Al angajatului, al sefului, al patronului sau al unui om simplu de pe strada. Asadar, respectul incepe cu tine. Fiecare duce cu el insusi o lupta de afirmare a respectului. Abia dupa ce castigi lupta personala, poti trece mai departe. Nimeni nu respecta oamenii care nu se respecta pe ei insisi. Le accepta pozitia, puterea pe care o detin insa niciodata nu le vor arata respectul deplin. Apoi, respectul se rasfrange asupra a ceea ce faci. Daca tu respecti munca pe care o depui, sigur ceilalti vor aprecia eforturile si, in mod direct sau indirect, iti vor respecta munca.

Fiecare director descopera destul de repede ca nu este suficient sa ii fie scrisa functia pe usa. Nu asta impune respectul. Mai sunt unii ocupanti ai functiilor de conducere care isi inchipuie ca respectul este creat mai mult de costumele Armani, ceasurile Cartier sau masinile XXL. Imi pare rau ca trebuie sa ii dezamagesc, dar angajatii apreciaza mai mult ideile inovatoare, solutiile in situatii de criza si ajutorul acordat atunci cand omul (si subliniez omul, nu "angajatul" sau "subalternul") are nevoie. Daca intrebati ce costum purta "seful" acum un an, sigur nu isi va aminti nimeni, intrebati insa ce solutii a adus la ultima criza si sigur vi se va raspunde.

Intrebandu-ma ce trebuie sa faca un om ca sa nu piarda respectul celorlalti, as raspunde cu o vorba veche: respectul se cladeste greu si se pierde intr-o clipita!

Ar fi bine sa invatam putin despre respect si de la vecinii nostri din Europa. Ca sa revin, respectul incepe de la a te respecta pe tine si pe ceilalti, in egala masura, si, foarte important, de la increderea ca vei fi respectat indeferent ce pozitie ai, pentru ceea ce faci. Ar trebui sa instituim o "prezumtie de respect" asa cum exista o prezumtie de nevinovatie.

Mirela Patruca, Manager Backoffice Services, Wizrom: "Cristi m-a intrebat. E ceva din ce fac care sa merite respectul vostru? Raspunsul meu este: Da, sunt mai multe lucruri, dar ma opresc la unul dintre acestea: are viziune si stie s-o arate si celorlalti, si le-o impartaseste atat de bine, incat echipa il urmeaza. Poate din aceasta cauza cei care au lucrat direct cu Cristi, aproape de el, au ramas in echipa multa vreme si mai sunt si astazi in companie"

Cele sapte principii ale lui Richard Moat, CEO, Orange Romania:

In principiile sale de leadership, Colin Powell scria: in termeni de putere reala, respectiv capacitatea de a influenta si de a inspira, functia inseamna foarte putin. In Romania, dar si in alte tari, exista o doza de respect implicit acordat unei persoane pentru functia sau titlul pe care le detine. Dar adevaratul respect vine din felul in care te folosesti de pozitia pe care o ai si daca iti afirmi leadership-ul intr-un fel pe care oamenii sa il admire si sa il urmeze. Aceasta din urma abordare este cea pe care eu caut sa mi-o insusesc. Iar angajatii mei pot raspunde in ce masura am reusit.

Pentru a castiga respectul oamenilor, Richard Moat propune respectarea urmatoarelor principii:

• condu prin puterea exemplului si nu le cere oamenilor sa faca lucruri pe care tu insuti nu esti pregatit sa le faci;
• acorda-le oamenilor tai putere: spune-le ce vrei sa faca si lasa-le spatiul si timpul necesar sa faca ce le-ai cerut;
• dovedeste-le angajatilor tai ca ascensiunea in cariera inseamna sa-ti asumi riscuri si nu sa te feresti de ele;
• bucura-te de esec, conform zicalei numai cine nu munceste, nu greseste. Sigur ca nu vrei ca oamenii tai sa repete la nesfarsit o greseala, dar daca nu gresesc nimic, inseamna ca nici nu indraznesc nimic si organizatia bate pasul pe loc;
• recruteaza-i pe cei mai buni. Pe aceia care au dorinta si capacitatea de a-ti "fura meseria", fiindca acestia sunt cei care vor atinge obiectivele indraznete pe care le vor avea de atins intr-un mediu de afaceri din ce in ce mai solicitant. Un CEO de la British Airways spunea ca "in afaceri nu trebuie sa fii ferm, dar ca deciziile pe care le iei trebuie sa fie ferme". Prin urmare:
• nu va eschivati atunci cand trebuie sa luati decizii dificile si nu cautati sa multumiti pe toata lumea; fiindca aceasta este calea cea mai sigura pentru a-i demotiva pe cei mai buni dintre oamenii companiei;
• dovediti pasiune si entuziasm intens; daca oamenii nu vor vedea aceasta atitudine venind de la varf, cu atat mai putin o vor genera in josul ierarhiei.

Respectul axat pe setul de valori

Mr. Michael Kowalski, General Manager, ProCredit Bank:

Cand iti asumi functia de manager, iti asumi si puterea care vine odata cu postul.

Cu toate acestea, eu cred ca respectul subalternilor poate fi castigat in timp, printr-un set de valori puternice, in virtutea carora managerul actioneaza intr-o maniera consecventa. Cred ca respectul primit doar pentru functie paleste repede – cu conditia sa fi existat vreodata -atunci cand expertiza managerului este limitata. Managerii vor castiga respectul subordonatilor lor in masura in care vor fi in stare sa implementeze o viziune pe termen lung a organizatiei, conform careia sa actioneze zi de zi, cu perseverenta. Aceasta este conditia de baza, care va transforma un manager si un lider eficient, intr-unul respectat.

Managerii pot fi respectati pentru realizarile lor, atunci cand au scos la iveala ce este mai bun in subalternii lor. Cred ca si aceasta forma de respect se poate pierde foarte usor din teama angajatilor de a nu fi penalizati sau de a nu-si pierde jobul – daca nu se ridica la nivelul asteptarilor sau nu indeplinesc obiectivele – si ca poate avea un efect de durata doar prin crearea unei atmosfere de incredere si cooperare in organizatie. Pentru mine, comunicarea deschisa si coerenta ei sunt doua ingrediente de baza care asigura obtinerea increderii subordonatilor in timp. Dupa cum, lipsa increderii intr-un manager, ca un lup singuratic, cu un comportament eratic – este calea sigura de a pierde respectul oamenilor. Ca un al treilea criteriu, as adauga ca modestia e cea care te poate ajuta foarte mult sa castigi respectul. Foarte putini angajati il vor respecta cu adevarat pe managerul care gandeste si se comporta ca un one-man-show si, mai degraba, il vor respecta pe cel care se considera indispen-sabil, dar constient ca e doar o particica dintr-o mare echipa, in care fiecare joaca un rol important.

Iata ce declara Xhenifer Mytkolli, Director Executiv la ProCredit Bank Romania, la intrebarea ce are Michael Kowalski special si care sunt motivele pentru care l-ai putea respecta: "El acorda respect absolut tuturor, fiind deschis, amabil, un sustinator bun si atent. Il respect pentru valorile pe care le afirma, pentru cunostintele lui si pentru felul in care le aplica. Te asculta, cantareste, intelege, convinge; te incurajeaza, te sprijina, stie si imparte cu altii cunostintele lui".

Atragerea respectului prin profesionalism si echilibru

Pentru a atrage respectul subordona-tilor, Adrian Allott, CEO Aviva Pensii a identificat urmatoarele atitudini posibile:

• atunci cand ia decizii, sa ia in considerare opiniile subordonatilor sai, recunoscandu-le contributia;
• sa dea un bun exemplu de profesionalism, fiind intotdeauna punctual la intalniri si prestand o munca de calitate;
• sa isi trateze subordonatii ca pe fiinte umane, cautand sa afle care le sunt sperantele si dorintele, intelegand ce este cu adevarat important pentru acestia;
• ignorandu-le greselile de inceput si neacceptand performante mediocre pe termen lung;
• participand la o gluma, pastrandu-si o anumita tinuta profesionala;
• – apreciindu-le oamenilor meritele si laudandu-i in public pentru performantele bune.

Si, pentru a nu-si pierde respectul angajatilor, Adrian Allott isi propune sa nu faca niciodata urmatoarele lucruri:

• sa nu le faca observatii in public, oricat de intemeiate;
• sa nu fie ipocrit, nerespectand regulamentul companiei, in schimb cerandu-le angajatilor sa o faca;
• sa nu fie comod; managerul trebuie sa lucreze la fel de intens ca angajatii;
• sa nu isi insuseasca meritele si realizarile lor.

Din declaratia Tatianei Cuciureanu, Chief Accountant & Head of Reporting, Aviva Asigurari de Viata, reise ca motivele pentru care a ajuns sa il respecte pe Adrian Allott au legatura cu modul acestuia de a fi: intotdeauna vorbeste scurt si la obiect, niciodata nu exista mai multe moduri de interpretare a ceea ce spune. Daca este nevoie de vreo informatie clara, cu siguranta el are raspunsul. Desi pare rezervat prin acest mod de a fi, cu timpul, Tatiana si-a dat seama ca, de fapt, este inca o dovada a profesionalismului sau: "Primul lucru pe care l-am observat si apreciat a fost calmul sau si modul detasat in care rezolva problemele. Atunci cand intervine ceva neprevazut stie sa abordeze situatia cu mult calm. Am observat ca se axeaza direct pe cauza problemei.

Nu cred ca l-am vazut sau ca-l voi vedea vreodata impacientat, vorbind rastit sau strigand pe coridor. De ce il respect pe seful meu? Pentru ca a reusit sa nu fie sef".

Sorina Popa, Corporate Governance Manager, apreciaza foarte mult la Adrian Allott doua lucruri: profesionalismul si echilibrul. Il respecta, pentru maniera in care reuseste sa impregneze aceste calitati si echipei sale:

"Adrian este posesorul unui bagaj foarte mare de cunostinte si experienta pe care nu le tine inchise in biroul sau, pentru sine, ci le imparte generos cu cei din jurul sau, atitudine care are automat, ca efect, o crestere a calitatii muncii noastre, dar si a modului in care oamenii il percep pe el. Iar cum puterea exemplului functioneaza de cele mai multe ori, abordarea sa ne obliga si pe noi sa incercam sa raspundem cu aceeasi moneda".

Respectul dobandit din a fi in slujba celorlalti

Charlie Crocker, CEO, Barnett McCall Recruitment

Cred ca, daca facem la intamplare un sondaj pe strada si vom intreba o suta de oameni ce inseamna pentru ei respectul, vom vedea ca au perceptii diferite, si ceea ce vreau sa sugerez e ca la intrebarea cum sa construim respectul reciproc in mediul profesional, de la manager la angajati si de la angajati la manager nu exista raspunsuri corecte sau incorecte. Din aceasta perspectiva, va voi impartasi cu sinceritate, din experienta mea profesionala, ceea ce a functionat si ceea ce nu a functionat, cand a fost vorba de respect:

Sa nu fi ipocrit. Managerii pe care eu i-am respectat cel mai mult au fost cei care "cum au zis, asa au si facut". Daca reduceau cheltuielile, acestia incepeau cu reducerea cheltuielilor lor. Astazi te poti trezi ca toata lumea strange cureaua, mai putin top managerii, care primesc bonusuri mai mari, masina de firma mai mare si destinatii de vacanta mai bune. Liderii care ii inspira pe angajati sa fie responsabili, loiali si motivati sunt cei care modeleaza prin propriile actiuni, valorile si comportamentul pe care il asteapta zilnic de la ceilalti, nu doar atunci cand se afla in vizorul presei.

Sa fii meritocrat. Poate ca nu o sa gasiti cuvantul in dictionar, dar pentru mine are un sens foarte clar si se refera la faptul ca in echipa, in departament sau in organizatie, recompensele, promovarea si selectia trebuie sa se bazeze strict pe merit, nu pe relatii personale sau orice altceva. Toate deciziile referitoare la succesiunea pe post, recrutare si selectie sa fie luate in mod deschis si transparent pentru intreaga organizatie. Tot ce facem ca manageri trebuie sa aiba consistenta si sa fie perceput ca atare.

Sa-ti pretuiesti oamenii. Ca sa le demonstrezi oamenilor ca ii pretuiesti nu inseamna, in mod necesar, sa le platesti salarii mai mari. Inseamna ca ei stiu exact ce astepti de la ei, ca tintele lor sunt realiste si ca vad cum pot sa contribuie la succesul intregii organizatii. Aceasta inseamna sa le acorzi feedback, indiferent daca e pozitiv sau negativ; astfel ii creditezi pe cei care indeplinesc o sarcina bine si te asiguri ca ceilalti care nu performeaza* bine fac ceva ca sa indrepte lucrurile.

Pune-te in slujba celorlalti. A fi manager sau a fi lider e o obligatie si nicidecum o pozitie privilegiata, intr-o incapere cu un birou mare, in genul celei pe care o avea JR Ewing in serialul tv, care ramane un personaj fictiv, fara nicio legatura cu felul in care construiesti o organizatie cu performante ridicate. Ca manageri, noi suntem responsabili cu starea de bine a oamenilor si trebuie sa demonstram prin fapte ca suntem acolo pentru a le oferi sprijinul si a le asigura resursele, competentele si informatia exacta, ca ei sa-si indeplineasca rolul.

Sa nu fi invizibil. E important sa te faci vazut in organizatie si in afara ei in egala masura; cei nascuti sa fie lideri au capacitatea nativa de a sta aproape de pulsul companiei. Aceasta nu se face in sala de sedinte si nici intr-un birou inchis, ci pe teren, impreuna cu oamenii care se intalnesc zi de zi cu clientii. Abilitatea de a pune intrebari si de a-i asculta pe oameni poate avea efecte uimitoare. Stiu un CEO de la o companie multinationala de tigari, care mergea in camioneta cu agentii de vanzari cand distribuiau marfa prin cele mai indepartate locuri din tara si cunostea realitatea asa cum era ea pentru oamenii sai; compania romaneasca de tigari a primit in mod constant premiul de cea mai performanta divizie la nivel international. Un alt CEO organiza intalniri la micul dejun – pe care el insusi il pregatea – cu oameni de la toate nivelurile organizatiei; el asculta doar sugestiile oamenilor. Informatia astfel impartasita si folosita a crescut eficienta operationala a companiei cu 25% in doar doi ani.

In aceeasi masura, oamenii vor sa stie ca liderii si managerii lor se fac vizibili in exterior, intarind imaginea si realizarile companiei in piata, asigurandu-se ca vocea companiei se face auzita de cine trebuie, in felul in care trebuie, cat mai des.

Sa fii modest. In sfarsit, ca manager, afiseaza modestie, pentru ca nu e nimic mai rau ca cineva aflat in rolul de manager sau de lider sa faca pe grozavul si sa caute permanent recunoastere. Nimanui nu-i va placea ca "te dai mare".

Andreea Lupan, Business Unit Manager, BM General Recruitment, il respecta pe Charlie pentru ca a dovedit o deschidere maxima in asumarea si confruntarea cu criticile si pentru ca are o dorinta declarata de a se perfectiona continuu ca manager al unei echipe dificile, de consultanti care se considera niste "mici staruri" si se comporta ca atare.

Dan Berteanu, General Manager, United Business Development:

"La inceput de 2004, dupa trei ani petrecuti la conducerea AchieveGlobal, Charlie Crocker a fost in stare sa faca pasul in spate si sa sustina in fata actionarilor promovarea mea ca General Manager. Aceasta decizie a fost de natura sa-mi intareasca respectul pe care i-l purtam si sa ma oblige in acelasi timp. Asta pentru ca la momentul acela organizatia crestea accelerat, incepusera sa se vada rezultatele eforturilor din anii precedenti si consider ca este o dovada de caracter sa fii in masura sa <>. Modul extrem de diplomat (e britanic, stiti) in care Charlie a contribuit din acel moment la slefuirea abilitatilor mele manageriale a fost un alt lucru cu care mi-a castigat respectul. Asta pentru ca sunt orgolios, am asteptari mari de la cel caruia ii raportez si nu sunt un om usor de <>. Am invatat multe de la Charlie si cred ca o parte din succesul meu i se datoreaza".

Corolar

Respectul rezultat din valorificarea functiei prin calitatile celui care conduce trebuie intretinut zilnic pentru a nu se diminua sau chiar pierde. Pentru ca acest lucru sa nu se intample, de la managerii carora le-am cerut sa dezbata tema noastra am retinut ca dusmanii care pot darama citadela respectului sunt urmatorii:

• necunoasterea domeniului condus;
• abandonarea pregatirii sistematice;
• neconcordanta dintre vorbe si fapte, dintre principiile exprimate si practicile promovate;
• promisiunile neonorate;
• deciziile si masurile contradictorii;
• revenirile numeroase si in timp scurt asupra a ceea ce s-a cerut, s-a precizat initial;
• cantonarea intr-o anume atitudine sau pozitie, desi realitatea indeamna la o reconsiderare;
• nerecunoasterea propriilor erori de conceptie, de orientare sau indrumare;
• tendinta de a gasi cauzele neajunsurilor exclusiv in activitatea subordonatilor;
• conformismul si superficialitatea;
• supradimensionarea meritelor proprii;
• subdimensionarea calitatilor si a contributiei subordonatilor;
• subiectivismul, favoritismul,
• utilizarea unor strategii pentru dobandirea unor avantaje personale;
• imoralitatea.

* Poti sa imparti o organizatie in trei grupuri: marii performeri, cei care obtin constant 80% dintre rezultate, performeri modesti, cei care performeaza intotdeauna modest si spectatorii. Spectatorii se situeaza undeva intre cele doua categorii si te urmaresc pe tine, managerul, cum ii conduci pe marii performeri si pe performerii modesti. Daca ii vei incarca pe marii performeri cu tot mai multe sarcini si ii vei ignora pe performerii modesti, nu trebuie sa te mire prea tare in care dintre cele doua categorii vor alege sa migreze spectatorii.