Radu Manolescu, despre arta de a conduce (I). Călătoria către o versiune mai bună.
În urmă cu 32 de ani, asistam la ”facerea” unei lumi noi. Economie de piață, investiție, concurență, management, termeni de care mulți români doar auziseră în trecut, peste noapte au devenit omniprezenți, dar înțeleși, cel mai adesea, într-un mod de-a dreptul primitiv. Mediul de business românesc s-a născut în haos și a avut nevoie de timp pentru a se inventa. A pornit confuz și a supraviețuit cu greu primilor ani. Îi lipseau multe – legislație, politici, strategii, modele, experiență – dar, mai presus de toate acestea, habar nu avea despre știința de a conduce. Dintre pionieri, puțini au trecut testul. Cu timpul însă, infuzia de capital străin și apariția multinaționalelor, conexiunea cu piețele vestice, revoluția tehnologică, dezvoltarea internetului și a unor programe de educație antreprenorială au reușit să îl transforme vizibil și palpabil. Mai mult, competiția l-a obligat să-și lărgească orizonturile și să-și rafineze practicile și modelele de management, să îmbrățișeze abordări și perspective noi, dar și să pună în lumina reflectoarelor oamenii din vârful ierarhiei, cernând, în timp, practici, principii și conduite. Într-un melanj de vechi și nou, de oportunități și crize, sub presiunea concurenței și a lipsei forței de muncă, așa a evoluat, timp de 30 de ani, mediul de business românesc, fiecare treaptă parcursă generând nevoia unui nou model de lider.
2020, anul declanșării pandemiei, a tras cortina peste toată această eră, marcând un nou început, o nouă lume (noua normalitate), provocând liderii la o nouă schimbare.
Astăzi, după 19 luni de criză, experții atribuie deja leadershipului titlul de ARTĂ– arta de a conduce, creând modele complexe de gestionare a afacerii și echipelor, dar și portrete de lideri veritabili, pe care le înzestrează nu doar cu abilități și competențe noi, ci și cu atitudini ori comportamente puțin asociate în trecut cu C-suite.
Radu Manolescu, co-fondator & Managing Partner al companiilor de recrutare si soluții de leadership K.M.Trust & Partners și Key to Succes (K2S) le numește pur și simplu: SUPERPUTERI și construiește cu ele un nou profil de lider, adaptat contextului și cerințelor noii lumi. Insistă asupra importanței lor, pentru că, explică el, fiecare superputere însumează concluziile a mii de interviuri și zeci de programe de leadership și coaching derulate în cei peste 20 de ani de experiență în Executive Search, Leadership Development și Executive Coaching și, mai nou, Mental Health.
Pentru a înțelege însă de unde această nevoie permanentă de reinventare a stilului și capabilităților, vă propun, în debutul acestui Cover Story, o trecere în revistă a principalelor momente ce au impus schimbarea și o radiografie la rece a evoluției portretului de ”conducător”, de la statutul de șef/manager/”aventurier” la liderul VUCA.
Anii ‘90: Aventurierii
În anii ’90, România era la început de drum. Cei mai curioși și cu dorință de muncă și învățare absorbeau tot ce era nou, ca buretele. Care erau, însă, sursele de informație și inspirație în acele vremuri, ”în care CV-ul era scris de cele mai multe ori de mână…și când și cele mai avansate companii făceau analiză grafologică”? Cu această întrebare ne provoacă Radu Manolescu să ne reamintim geneza mediului de business românesc. Pentru a ne ușura misiunea, ne dă și câteva indicii legate de acele vremuri: expații, situația internă și imaginea României în străinătate (cât de atractivă era, de fapt, țara noastră pentru cei mai buni executivi din afară și pentru familiile lor, cine era atras să vină cu familia și să lucreze aici).
”«Aventurierii» competenți (foarte puțini din experiența mea, nu inexistenți, dar în cantități «foarte mici»); «aventurierii» mai puțin competenți (în proporție mult mai mare decât prima grupă) și cea mai mare proporție – cei care nu (mai) erau performeri la ei în țară, dar față de care compania se simțea datoare să îi țină în interiorul ei și atunci îi trimitea în țări cu miză mică, la niște pachete și condiții de viață mult elevate față de locul din care plecau (dacă vă reamintiți, erau incluse în pachete și sporuri de risc/de economie emergentă sau de locație”, descrie franc realitatea acelor primi ani Radu Manolescu.
Evident, pe atunci, reperele de management și leadership, erau foarte puține. La fel și din perspectiva umană/modele de urmat. ”În consecință, dacă ne plăcea de vreun șef (pentru că avea charismă, prezență executivă, avea acel aer vestic la care majoritatea se uita cu jind – reminiscențe din epoca de dinainte de ‘89), în contextul în care nu prea puteam judeca foarte obiectiv competența și/sau comportamentul, copiam și replicam, de cele mai multe ori, niște modele greșite”.
Poate părea ciudat acum, dar, în acei ani, era o situație generală, pe care Radu o confirmă și cu un exemplu personal: ”În 1999, într-o sesiune de instruire cu un mare trainer al acelor vremuri, ni s-a spus că modelul de leadership «country club» nu funcționa. Adică acela în care erai foarte apropiat de oameni… Mi s-a părut logic la mintea de atunci, oricum nu aveam o imagine mai largă. Nici măcar nu mi-am pus problema să provoc”. Și, pentru că îi plăcea acea persoană, a preluat și el ”stilul «distant»”. Și a mers din inerție în acel comportament total neproductiv până în 2003, când l-a cunoscut pe Jim Bagnola. ”Acela a fost momentul în care cineva cu mult ethos în leadership, ca Jim, mi-a provocat credințele și obiceiurile și pentru prima oară am realizat că oamenii te urmează dacă ești competent, de încredere și dacă îți pasă de ei. Altfel nu o fac și e subordonare nu «followship»”.
Iată de ce profilul de leadership care funcționa în România anilor ‘90 ținea foarte mult de competența percepută, de inteligența cognitivă a persoanei și de charismă. Mai puțin de competența reală și de inteligența emoțională.
Anii 2000: Primii pași spre maturizare
La începutul anilor 2000, timid și precaut, România făcea însă primii pași spre o nouă eră – era digitală. Pentru a înțelege schimbarea impusă de acel moment, Radu Manolescu a adus în discuție un studiu realizat de unul dintre cei mai mari jucători globali în executive search, pe 800 CEO din Fortune 1000. Conform studiului, dacă în anii 80-90 profilul succesului era dat de scoruri mari la IQ și competență profesională, iar scorurile la inteligență emoțională nu prea contau, în timp, acest profil devenise cel al eșecului. El a fost înlocuit cu unul cu scor mare la competență și inteligență emoțională, pentru că cei competenți erau considerați suficient de inteligenți cognitiv: ”Și știm cu toții, însă, că cei cu foarte mare inteligență cognitivă aveau dificultăți la inteligența emoțională și rar ele coexistau la valori foarte înalte”.
Citește și Radu Manolescu, despre arta de a conduce (II). Superputerile liderilor
Ce se întâmplase, totuși, de a apărut această schimbare a paradigmei de leadership?
”Cred că multă lume își amintește de extinderea și democratizarea accesului la internet și la comunicații mobile, ceea ce a facilitat creșterea complexității mediului de business”, ne invită din nou în trecut expertul. Drept consecință, tehnologia și globalizarea a facilitat o creștere exponențială a informației procesate de creier și, deci, capabilitățile noastre de a gestiona această „încărcare” suplimentară au crescut în importanță: ”Aceste capabilități – de a ne cunoaște și înțelege emoțiile, de a ne ști momentul de «failure/recovery», de a ne putea controla reacțiile impulsive/ emoțiile și a ne conecta cu valorile noastre profunde, de a empatiza și de a înțelege ce se întâmplă cu cei din jurul nostru – au început să devină din ce în ce mai evidente și mai importante. Un alt element care a apărut la începutul acestor ani, mai precis în 2001 (cazul Enron), și care, din păcate, nu a avut suficientă tracțiune să devină fenomen, este importanța caracterului membrilor echipei executive”.
Tot în 2001, subliniază Radu, apare și ”Good to Great”, de Jim Collins, o carte preluată ca reper de leadership de majoritatea școlilor de business renumite și care sumarizează cercetările și studiile făcute pe mai bine de 1400 de CEO ai companiilor din Fortune 500, care au condus acele companii pe parcursul a 30 ani. În lucrare, autorul prezintă concluziile cu privire la „the right people’s profile” și la profilul de leadership generator de valoare reală.
Iată, deci, un nou profil de leadership, ce începuse se se contureze în anii 2000-2010, unul ce presupunea competență profesională și inteligență emoțională ridicate și, în cele mai fericite dintre cazuri, și un set de valori morale solide: ”Cu toate acestea, modele de leadership solide erau și la acea vreme (din punctul meu irelevante statistic prin raritatea lor) cele dominate de «Level 4 Leaders» (așa cum îi definea Jim Collins și anume «ego driven» sau «geniuses with helpers» cu focus mai mare pe peformanță decât pe «purpose». Cum frumos spunea un fost decan al INSEAD, «our society has put performance against purpose and our duty is to change that»”.
Tot în această decadă, definitivează tabloul invitatul meu, în România se observă începerea maturizării managementului și leadership-ului, însă majoritatea multinaționalelor era condusă tot de expați. Încă foarte puțini români aveau rol de CEO sau alte roluri executive, dar, ca trend, companiile au început să investească în educația managementului și să expatrieze din ce în ce mai mulți români.
Criza financiară: Modelul ”many to many”
În 2010, continuă Radu seria de flash-uri menite a accentua schimbarea, criza financiară începea să se estompeze în vestul Europei și în US (în estul Europei încă se menținea). În US apar din ce în ce mai multe modele de business de succes inspirate de companiile „eliberate” (concept apărut în 1958, vezi Freedom Inc, Isaac Getz și Organizațiile Reinventate, Frederic Laloux pentru mai multe detalii), cu o structură relativ plată și care încurajau responsabilitatea, autonomia și libertatea de decizie și de mișcare a membrilor/ angajaților.
Tot în această decadă, au apărut și „unicornii” sau organizațiile exponențiale (ExO), cu un model de leadership strategic și operațional foarte diferit, migrând de la modelul de leadership anterior „one to many” (cu un personaj central căruia i se dădea majoritatea creditului) la cel de „many to many”, în care sistemul este cel performant și niciun membru al echipei nu e dominant, cel mult reprezentant al sistemului. Atribute (vezi „Exponential organizations” – Salim Ismail) precum staff on demand, community & crowd, algoritmi, leveraged assets etc apar ca factori de succes ai acestui tip de companii/platforme (Uber, Airbnb etc).
Dar, tot această decadă e marcată și de falimente răsunătoare, subliniind importanța adaptabilității vs dimensiunilor și a necesității unui model de leadership adaptiv, modern, deschis la a se reinventa, și de creștere exponențială a celor care reușesc să combine atributele cu măiestrie.
În țara noastră, companiile multinaționale încep să culeagă roadele expatrierii românilor, atât prin întoarcerea unora la cârma organizațiilor de aici, cât și prin expunerea membrilor echipei de leadership la programe executive relevante, programe de mentoring și coaching, ce au ajutat la conștientizări profunde, la creșterea cunoașterii de sine, la potențarea talentelor și minimizarea punctelor slabe.
Citește și Cosmin Alexandru, despre performanță și știința conducerii echipelor. Votul de încredere
Disciplină, curaj, smerenie
Spre 2020, viteza schimbărilor, mediul VUCA are implicații mari asupra modelului de leadership: inteligența adaptivă, antrenabilitatea (ce implica disciplină, curaj și smerenie), viziunea și gândirea strategică, agilitatea, mindsetul devin atribute esențiale ale leadership-ului.
Ca o concluzie, profilul de leadership al acestor ani a evoluat continuu, iar astăzi, consideră Radu Manolescu, el ar trebui să sumarizeze 7 mari „superputeri” (vezi The 7 Leadership Superpowers – a KMT Benchmark®).
Iată, deci, în viziunea invitatului meu, care sunt cele 7 superputeri ce vor defini portretul liderului post-Covid:
- Competență Profesională (care include și managementul complexității, gestionarea schimbării continue etc)
- Inteligență Emoțională
- Caracter
- Antrenabilitate
- Grit (un cumul de pozitivism, energie, perseverență, motivație și mindset modern, adaptiv)
- Managementul eficient al stakeholderilor și focus mărit pe impact social pozitiv
- Dezvoltarea echipelor.
Ele subsumează aproximativ 70 de competențe, abilități și valori esențiale în a gestiona eficient complexitatea în care trăim, dă asigurări expertul.
”Despre români, pot spune că mă bucur să văd din ce în ce mai mulți executivi valoroși și cu un profil de leadership cât mai apropiat de ce am menționat mai devreme (nu doar în România, ci mă refer aici și la românii expatriati). Creșterea dimensiunii afacerilor locale permite de câțiva ani căutări globale, pachetele în anumite cazuri nemaifiind atât de discrepante cu vestul Europei”.
Imagine de Tumisu de la Pixabay
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 275
Pentru abonare, click aici
