Puterea obișnuinței. De ce facem ceea ce facem în viață și în afaceri
Sunt trei motive pentru care "Puterea obișnuinței" a ajuns în topul cărților mele preferate de management al schimbării. Primul e că Charles Duhigg e un foarte bun povestitor. Traducerea în limba română nu îi face întotdeauna dreptate, însă felul în care Duhigg relatează povestea unei turnuri în viața unei organizații, de exemplu, captivează la fel de mult ca un roman de cea mai bună calitate. Până la urmă, însă, nu e de mirare, Duhigg fiind câștigător al premiului Pulitzer și unul din redactorii apreciați ai prestigiosului The New York Times, iar ”Puterea obișnuinței” este o gură de aer proaspat în literatura de afaceri.
legătură cu o problematică dată și a le furniza rețete despre cum să facă una sau alta. Prin urmare, își promovează ideile și descoperirile personale cu ajutorul unor povești interesante, îți comunică propriile concluzii, dar se oprește de fiecare dată cuviincios în punctul în care alți autori ar continua cu "și acum iată care sunt cei 7 pași care vă garantează implementarea cu succes a unui program de management al schimbării". Premisele de la care el pleacă sunt simple și cu siguranță vă sunt deja cunoscute: suntem expresia obișnuințelor noastre; aceste obișnuințe se manifestă inconștient sau, cel puțin, subconștient; formarea unei obișnuinte noi sau schimbarea unei obișnuințe vechi se face prin utilizarea conștientă și intenționată a mecanismului de condiționare (semnal, rutină, recompensă).Valoarea adăugată a acestei cărți este că integrează perspective cunoscute într-un cadru de gândire coerent si unitar, că le explorează implicațiile concrete și fascinante în viața de zi cu zi la nivel personal, organizațional și societal și că ne încurajează prin exemple bine alese și convingător povestite să utilizăm acest cadru de gândire pentru a prelua într-o mai mare măsură controlul asupra vieții noastre.
Al treilea motiv, și cred că acesta este în mod special de interes pentru directorii de resurse umane și managerii de Organizational Development, e că această carte conține unul dintre cele mai bune exemple al felului în care poate fi lansat și condus un program de schimbare organizațională care angajează energia oamenilor și, în același timp, are rezultate măsurabile și sustenabile în business. Sunt convins că, în retrospectivă, povestea oricărei schimbări pare mai închegată decât s-au petrecut lucrurile în realitate, dar felul în care Paul O'Neill a răsturnat situația Alcoa, asa cum este povestit de Charles Duhigg, rămâne pentru mine o sursă importantă de inspirație la care mă întorc periodic și pe care aș vrea să o împărtașesc și cu voi.
Paul O'Neill a preluat conducerea Aluminium Corporation of America (Alcoa) în 1987, într-un moment în care compania intrase în declin după o serie de decizii de management greșite care s-au concretizat în erodarea cotei de piață și a profiturilor. Anterior acestei numiri, O'Neill fusese un birocrat guvernamental de care majoritatea Wall Street-ului nu auzise nimic. Așa că în momentul în care el și-a început prima întâlnire cu investitorii vorbind despre securitatea muncitorilor și despre cum intenția lui este să facă din Alcoa cea mai sigură companie din America, audiența a rămas cu gura căscată, baleind între incredulitate și panică. O parte din audiență și-a vândut instantaneu acțiunile. Un an mai tarziu, Alcoa înregistra un profit record, iar în următorii 13 ani și-a crescut de 5 ori cifra de afaceri, toate acestea în timp ce a ajuns cea mai sigură companie din America.
Cum a facut Paul O'Neill toate acestea?
A plecat la drum identificând o temă clară, specifică și relevantă, care a unit atât sindicatele, cât și managementul companiei: securitatea muncitorilor. Această alegere i-a permis să treacă imediat la acțiune, fără a petrece timp cu alinierea celor doi poli de putere, în mod tradițional antagoniști pe orice altă problematică.
A formulat pe baza acestei teme un obiectiv ambițios: zero accidente de muncă. Partea frumoasă a acestui obiectiv stă în faptul că deși este, cum spun cărțile de management, ”streching”, nu poate fi atacat pentru că ar fi nerealist. În termen de accidente de muncă, ar fi lipsit de omenie să îți propui orice alt nivel de performanță, motiv pentru nimeni nu a petrecut timp combatând obiectivul. Energia organizației a fost astfel canalizată 100% către atingerea obiectivului.
Pentru a asigura securitatea muncitorilor, O'Neill a instituit un sistem de feedback rapid: orice accident trebuia să îi fie raportat personal, în termen de 24 de ore, de președintele liniei de business în aria de responsabilitate a căruia s-a petrecut accidentul, împreuna cu soluția care a fost identificată pentru a face imposibilă apariția unui astfel de accident ulterior. Acest sistem de feedback a fost conceput să cuprindă toate elementele necesare formării unei noi obișnuințe organizaționale: avea un semnal – accidentele de muncă, o rutină – raportarea accidentului și elaborarea planului de prevenție și o recompensă – doar managerii care respectau cu strictețe acest proces erau promovați. Asta a făcut ca, în timp, funcționarea acestui mecanism și toate consecințele lui să devină un reflex și nu un act conștient al actorilor organizaționali. Un lucru bun pentru toată lumea a ajuns să se întâmple cu un efort mic, ceea ce până la urma este visul de la capătul oricărui program de schimbare organizațională.
Acum, președinții liniilor de business erau oameni ocupați. Ca să îl informeze pe O'Neill în 24 de ore era necesar să aibă un sistem de comunicare prin care informația să circule pe filiera muncitor – șef de secție – director de fabrică – vicepreședinte – președinte cu cea mai mare viteză posibilă. În plus, pentru elaborarea unui plan de prevenție era necesar ca la nivelul fiecărei secții, fabrici și linii de business să existe deja o listă de idei de numeroase posibilități de a organiza mai bine procesul de producție. Pentru a comunica în mod cât se poate de clar că respectarea normelor de securitate a muncii nu e opțională, O'Neill și-a dat numarul personal de telefon de acasa tuturor muncitorilor, încurâjandu-i să îl sune direct dacă managerii lor nu respecta aceste norme. Așa că, odată cu aplicarea sistematică a acestui proces în Alcoa, s-au întâmplat încă două lucruri dincolo de scăderea numărului de accidente de muncă.
Primul a fost că Alcoa a devenit o companie din ce în ce mai eficientă pentru că a devenit o companie din ce în ce mai sigură. Aici găsim una din mostrele cele mai frumoase de inteligență managerială ale lui Paul O'Neill. El a sesizat că pentru a elimina accidentele de muncă era important să studiezi de ce apăreau aceste accidente, ceea ce însemna să identifici care erau factorii care perturbau procesul de producție și cum acționau ei, implicit întreg personalul unei fabrici trebuia să înțeleagă modul specific în care putea să crească calitatea și eficiența fiecărei linii de producție. Un loc de muncă sigur înseamnă un loc de muncă eficient, iar o companie eficientă este în același timp și profitabilă. Într-o perioadă în care mediul corporatist american își bătea capul fără succes să creeze în mod artificial sinergii, Paul O'Neill a descoperit la rădăcina organizației un lucru simplu care s-a dovedit a fi "the gift that keeps on giving".
Al doilea lucru care s-a întâmplat a fost că pe buclele de comunicare instituite pentru a împărtăși informațiile legate de siguranța muncitorilor au început în timp să circule și idei legate de felul în care fabricile Alcoa puteau funcționa mai bine, ceea ce a dus la o creștere și mai mare nu numai a performanței acestora, ci și a satisfacției muncitorilor care își vedeau asfel mai multe idei puse în practică. E ceea ce economiștii numesc "spill-over efect" al instituirii unei obișnuinte organizaționale corecte cu privire la unul din elementele fundamentale din viața organizației: obișnuințele corecte se duc și către celelalte aspecte din viața organizației în mod firesc, fără ca managementul să le împingă forțat în direcția respectivă.
Ca orice poveste frumos spusă, și povestea mandatului lui Paul O'Neill la Alcoa te face să te întrebi dacă nu e prea frumoasă ca să fie adevarată. Conștient de acest lucru, Duhigg e atent să furnizeze dincolo de firul roșu al acestei povești și elemente de context din care ne putem da seama cu ușurință că derularea ei în viața de zi cu zi a organizației nu a fost rapidă, simplă și lipsită de evenimente. Așa însă cum spuneam la început, prin furnizarea unui cadru de gândire pornind de la un exemplu convingator, Duhigg ne oferă atât libertatea de a reflecta la felul în care se aplică el în viața noastră și a organizațiilor noastre, cât și reperele unei abordări sistematice pentru a nu ne pierde în acest demers.
"Pericolul cel mai mare într-o perioadă de turbulențe", ne spune Peter Drucker, "constă nu în turbulențe, ci în a acționa conform logicii zilei de ieri". "Puterea obișnuinței" este o carte despre cum să faci logica zilei de azi să funcționeze în viața ta și a organizației tale. Citește-o!
Mihai Muntean, Chief Sales Officer @NN – recenzie ”Puterea obișnuinței” de Charles Duhigg.
Acest articol a apărut în numărul 232 al Revistei CARIERE, aferent lunii noiembrie.