Pune-te in pielea colegilor tai
M-am intrebat cum e posibil ca atat de multi ciclisti sa fie atat de furiosi? Fiindca imi doream sa inteleg, duminica trecuta am imprumutat bicicleta unui prieten, mi-am pus pantofii sport cu care obisnuieste el sa mearga pe bicicleta si mi-am fixat bine picioarele in pedale. Am intrat in parc prin strada West 77th, pe care o portiune in forma de rampa descendenta foarte abrupta intra, la un moment dat, intr-o bucla lunga de aproape 10 km. Am accelerat rapid in timp ce coboram, apoi am fost nevoit sa intru intr-o portiune de drum plina de alergatori si pietoni care nu erau atenti la mine. In timp ce bicicleta mea prindea viteza iar eu incercam sa intru in acea bucla, mi-am dat seama ca sunt in pericol – si la fel sunt si alergatorii din calea mea. Acela a fost momentul in care am zbierat avertismentul „Capetele sus!!” (echivalentul avertismentului romanesc „Pardon!!” n.tr.) Ma deplasam cu bicicleta prin parc doar de cateva secunde si deja zbieram la alergatori si la oamenii care mergeau pe strada.
Schimbarea mea de perspectiva a fost imediata. Dar nu m-am simtit furios – m-am simtit speriat. Orice miscare neasteptata din partea unui alergator putea insemna intrarea intr-o coliziune grava, atat pentru mine, cat si pentru el.
Constientizarea acestui lucru m-a pus pe ganduri si m-a facut sa ma intreb: oare cat este de comun gestul prin care ne punem, cu adevarat, in pielea altcuiva, ca sa ne dam seama cum se simte acel om?
De exemplu, cu cateva luni in urma, un prieten m-a prezentat unui barbat care era Senior Vice President la una dintre companiile din Topul Fortune 50. Eu ma asteptasem ca in conversatia noastra telefonica introductiva sa discutam diferitele modele de productivitate si de stil de lucru care erau disponibile pentru marea sa corporatie multinationala. Dar, dupa ce am pus cateva intrebari „de nivel inalt” si i-am oferit principiile importante in modul in care organizez eu rolurile si sistemele, acest director executiv a ridicat vocea, tipand: „Asta nu va merge aici! Tu nu ne intelegi!”, si „E mai complicat de atat!”. M-am retras rapid, cerandu-mi scuze, din conversatie, i-am multumit pentru timpul pe care mi l-a acordat si am sugerat ca s-ar putea ca aria mea de specializare sa nu ii fie utila in acel moment. Insa, in gandul meu, imi spuneam: „minunat, un alt director executiv arogant caruia nu-i poti spune nici un lucru pe care el sa nu-l stie deja; ce nemernic!”.
Dar acum, in lumina epifaniei pe care am avut-o in Central Park, m-am gandit din nou, in alt mod, la felul in care percepusem eu acea conversatie. Sunt aproape sigur ca, in timpul conversatiei noastre de 25 de minute, nu am spus ceva care sa-l fi infuriat pe acel om. Si probabil ca el nu este un nemernic; la urma urmei, am fost prezentati unul altuia de catre un prieten comun. Este foarte posibil ca omul care s-a aflat intr-o postura din care a fost autoritar, „gata sa-i sara mustarul” si cu o agresivitate atat de nemiloasa, incat nu mai lasa loc disponibilitatii de a face vreun compromis in urmarirea scopurilor lui, sa fi fost de fapt un director executiv aflat sub o presiune extraordinara, straduindu-se sa se protejeze pe el si echipa lui de un lucru de care ii era frica – de inadecvare, de esec, de o situatie jenanta sau chiar de schimbare. Poate ca, daca m-as fi straduit mai mult sa ma pun in pielea lui, as fi fost capabil sa-i fiu de ajutor.
Oare cat de multe conflicte care apar la serviciu rezulta, pur si simplu, din faptul ca nu suntem in stare sa vedem problema din punctul de vedere al celuilalt? Am inceput prin a face brainstorming, pentru a lista modurile in care oamenii care lucreaza impreuna la serviciu ar putea sa inteleaga mai bine punctul de vedere al celuilalt coleg sau al sefului lor:
• Intreaba-l pe seful tau (sau pe sefa ta) daca poti sa fii ”o musca pe perete” – in sensul de a asista, auzind tot ce se discuta, dar fara sa fii remarcat – la una dintre sedintele pe care le conduce propriul lui sef, ca sa iesi de acolo dandu-ti mult mai bine seama la ce fel de presiuni este supus seful tau si cum poti sa ajuti la prevenirea sau la atenuarea lor.
• Daca tu esti seful, muta, prin rotatie, responsabilitatile din interiorul departamentului tau, astfel incat sa creezi o intelegere comuna, impartasita de toti cei din departament, a ceea ce este necesar pentru ca munca sa fie facuta si dusa pana la capat, precum si pentru a creste vizibilitatea obiectivelor, aflate uneori in concurenta, pe care le are fiecare membru al echipei.
• Accepta un rol intr-o „forta de actiune” ce lucreaza intr-un domeniu care traverseaza mai multe departamente, divizii sau firme componente ale companiei tale sau intr-un domeniu care traverseaza mai multe functiuni ale companiei – roluri pe care, de obicei, oamenii le evita cu orice pret – pentru a capata o mai mare expunere la ceea ce se intampla in alte locuri din organizatia ta.
• Ia-ti un „externship” la un client si colaboreaza cu oamenii din compania lui pentru o anumita perioada de timp, ca sa intelegi cu adevarat cum este sa fii un client care este beneficiarul serviciilor sau produselor furnizate de catre organizatia ta.
Lista aceasta nu este, nici pe departe, exhaustiva – si este cazul sa accentuez faptul ca lucrul care a functionat cu adevarat cel mai bine pentru mine nu a avut nicio legatura cu serviciul. Faptul ca „iti intaresti muschii empatiei”, in orice capacitate te-ai afla, iti poate imbunatati in moduri neasteptate abilitatea de a vedea situatiile in mod diferit – fie ca esti in birou, fie ca esti in oricare alta parte. Nu trebuie sa fie genul de sesiune de training „lacrimoasa si sentimentala”. Poate sa fie ceva la fel de simplu precum schimbarea unor obiceiuri sau citirea unui roman bun. Sau chiar faptul ca faci o tura cu bicicleta prin parc.
Jordan Cohen este un expert in productivitate si este beneficiarul marelui premiu acordat in 2010, pentru munca pe care o depusese inainte la compania Pfizer, de catre Management Innovation eXchange [MIX] – un proiect de inovatie deschis tuturor si menit sa reinventeze managementul, astfel incat sa fie adaptat la nevoile secolului 21.