Prototipul MANAGERULUI EFICIENT

Ofera informatia potrivita, persoanelor potrivite, la timpul potrivit

In primul rand, ar trebui sa vorbim despre cifre, despre rezultatele financiare ale unei companii intr-un anumit context stra-tegic. A reusit directorul general sa realizeze ceea ce a promis, sa livreze ceea ce a spus ca va livra? La urma urmei, mandatul unui director general este acela de a conduce viabil o companie.

Pe de alta parte, sunt si alti factori care ar trebui luati in considerare. Eficienta se poate reflecta si in cultura organizationala a unei companii, deoarece directorul general este intotdeauna un model pentru intreaga echipa, el conduce prin propriul exemplu. Face el ceea ce spune? Lucreaza echipa lui intr-un mod eficient? De obicei, felul in care directorul general inter-actioneaza cu oamenii sai se vede si in felul in care se desfasoara activitatea intre diver-sele departamente care trebuie sa lucreze impreuna.

In final, angajatii pe care un director general ii poate inspira, motiva si mobiliza pentru cauza comuna a companiei constituie o reafirmare a succesului sau ca lider.

Discutiile despre competitie, atat in comu-nicarea interna, cat si in cea externa, nu pot fi evitate. Analiza competitorilor este esen-tiala pentru pozitionarea corecta pe piata a oricarei companii si este parte din orice stra-tegie de dezvoltare, indiferent daca se refera la strategia comerciala sau la cea generala, de afaceri.

Principiul de baza este de a oferi infomatia potrivita, persoanelor potrivite, la timpul potrivit. Orice modificare de directie semni-ficativa trebuie comunicata si cunoscuta nu doar de catre prima linie de conducere, dar si de catre restul organizatiei.

Cat din timp ar trebui sa isi petreaca un manager planificand, stabilind obiective si alocand resurse? Nu exista un raspuns general valabil la aceasta intrebare, totul depinde de circumstante, de context, de companie, de stilul personal al managerului si de multe alte aspecte. In mod normal, un director petrece destul de mult timp cu astfel de lucruri, iar un CEO ar trebui sa se dedice cu mult mai putin acestora. Pe de alta parte, planurile si obiectivele sunt formulate la un alt nivel in cazul directorului general, care trebuie sa ia in considerare imaginea de ansamblu a orga-nizatiei.

La nivelul directorului general, delegarea sarcinilor ar trebui folosita intensiv pentru ca vorbim despre un manager al manage-rilor. In acest caz, in opinia mea, competen-tele functionale ar trebui delegate aproape in intregime pentru deciziile curente. Insa un director general nu deleaga luarea unor decizii ce se refera la strategie sau cu impact asupra culturii organizationale.

Companiile sunt despre oameni, se bazeaza pe oameni si functioneaza in primul rand prin acestia si abia apoi prin tehnologii. De aceea, starea de spirit poate reprezenta diferenta dintre succes si esec, la fel cum poate repre-zenta diferenta dintre un "grup" si o "echipa" ce lucreaza impreuna pentru atingerea unui obiectiv comun.

Dupa parerea mea, sunt doua principii importante pentru ridicarea moralului anga-jatilor: sarbatorirea victoriilor comune, indi-ferent de marimea lor, si orientarea catre viitor, nu catre trecut. Oricine poate invata din greselile din trecut, dar nu poate avansa daca ramane legat de acestea.

Cat timp ar putea fi dedicat discutiilor cu subalternii si ce informatii ar trebui sa extraga managerul din aceste discutii? Depinde de circumstante. Cand am venit anul trecut la Romtelecom, am stat mult de vorba cu oamenii din companie – e un proces consumator de timp, dar, din punctul meu de vedere, e si cea mai buna modalitate de a lua pulsul real al unei organizatii. In orice caz, acest mod de interactiune este necesar numai in anumite perioade speciale (o schimbare semnificativa, o transformare, o criza etc.). In restul timpului, incerc sa mentin interactiunea la discutii generale. Nu sunt un adept al micro-management-ului si nu consider nici ca ar fi bun pentru echipa in sine.

De obicei, rezolvarea pro-blemelor diferitelor divizii/departamente nu este treaba unui director general, dar nu refuz un coleg care imi cere sprijinul intr-o anumita situ-atie concreta. Relationarea naturala dintre un director general si echipa de conducere ar trebui sa fie in termeni de solutii, nu de probleme, iar rolul directorului general este legat mai mult de oferirea de recomandari, nu de rezolvarea efectiva a problemelor. Desi sunt situatii care se rezolva mai eficient cand intervine directorul general. Depinde intru totul de specificul fiecarei situatii.

Este necesar ca managerul sa isi "imprumute imaginea" companiei? Directorul general (si fiecare angajat in parte) reprezinta compania. In cazul directorului general acest rol este valabil atat in interiorul, cat si in exteriorul organizatiei, avand in vedere ca organizatia este influentata de comporta-mentul unui CEO.

Deciziile corecte se iau in echipa

Realizarea indicatorilor economici, in special a profitului, cat si a celor de perfor-manta tehnica, specifici fiecarei activitati, sunt conditii strict necesare pentru ca un manager sa isi probeze eficienta. Deosebit de impor-tante sunt, de asemenea, cresterea perfor-mantelor de la un an la altul, solutionarea imediata a conflictelor, grija dovedita pentru protectia mediului, relatiile bune cu vecinii si comunitatile locale si comportamentul corect in piata.

Pentru ca nu a existat si nu exista activitate economica eficienta fara competitie, mana-gerul va vorbi deschis despre ea si va compara critic performantele cu cele ale competitorilor, cautand solutii pentru a le depasi… sau cel putin egala. Pentru a ajuta angajatii sa identifice si sa evite comportamentul anticoncurential, noi, de exemplu, am introdus din 2007 si un Ghid de respectare a regulilor de concurenta.

Fie ca este vorba de clienti noi, traditionali sau ocazionali, managerul eficient lucreaza in stransa legatura cu ei si mentine o comuni-care transparenta pentru a le rezolva solicita-rile. Legat de clienti, oamenii din subordine trebuie informati imediat si ori de cate ori este nevoie, pentru ca ei sunt cei care asigura calitatea produselor si a serviciilor si tot ei sunt cei care ofera solutii pentru rezolvarea problemelor. Deciziile corecte se iau intotdeauna in echipa.

Consider ca esenta acti-vitatii managerului sta in planificarea, stabilirea obiectivelor si alocarea resurselor si acestea nece-sita minim 25% din timpul sau. Ideal ar fi sa putem sa delegam cat mai mult, dar optim este sa delegi in functie de capacitatea cola-boratorilor tai si sa-i ajuti sa rezolve proble-mele in zonele lor slabe.

Pentru obtinerea performantei la toate nivelurile organizatiei, moralul oamenilor din subordine este hotarator. Nu este neaparat necesar ca un manager sa aloce timp zilnic de discutii formale cu personalul. O intalnire de o ora, o data pe saptamana este timpul minim necesar. In schimb, pot avea loc discutii infor-male, ori de cate ori apare ocazia.

Orice informatie, remarca, propunere sau solicitare din partea acestora trebuie tratata cu atentie si trebuie sa primeasca un raspuns in timpul cel mai scurt posibil.

Timpul petrecut de manager pentru rezolvarea problemelor diferitelor divizii/departamente este invers proportional cu eficienta activitatii acestora. Atunci cand ai nevoie de prea mult timp pentru rezolvarea problemelor unui departament inseamna ca acesta nu functioneaza corect. Prin urmare, mai bine dedici timp pentru a-l face sa functi-oneze. Uneori, apar probleme de moment care necesita suport (fluctuatii ale pietei, investitii mari, calamitati), dar si aceste probleme se rezolva in echipa, si nu prin interventia perso-nala a managerului.

Managerul este un purtator de imagine al companiei, insa in acelasi timp este o compo-nenta a organizatiei la fel de importanta ca orice alt departament. Imaginea companiei se realizeaza prin suma rezultatelor tuturor componentilor echipei.

In prezent, imaginea proprie a manage-rului este caracteristica numai echipelor mici, neformate si putin eficiente. In cazul corpo-ratiilor, rezultatele provin din activitatea mai multor echipe anonime, conduse de manageri mai mult sau mai putin cunoscuti. Imaginea managerului conteaza numai pentru echipa pe care o conduce. Personal, sunt impotriva acelora care mediatizeaza excesiv imaginea managerului pentru a promova imaginea companiei.

Comunica oamenilor viziunea ta

Atunci cand vrem sa stabilim eficienta unui manager ne putem orienta dupa urma-torii indicatori: calificarea sa academica sau experienta indelungata in meserie, viziunea clara pe care o are despre ceea ce se asteapta de la el si capacitatea de a planifica si struc-tura intregul proces, precum si abilitatea de a comunica acea viziune oamenilor. La acestea se adauga si entuziasmul de care da dovada managerul in munca pe care o face pentru a-i putea motiva pe ceilalti, oferindu-le o directie clara de urmat, astfel incat oamenii sa inte-leaga ce au de facut si care sunt obiectivele pe care le au de indeplinit.

Consiliul director va dori ca managerul sa demonstreze ca intelege misiunea cu care a fost investit, ca are o atitudine constructiva, orientata spre a gasi solutii la problemele care s-ar putea ivi si ca este capabil sa faca sa functioneze o echipa cu diverse compe-tente.

Cred ca intotdeauna trebuie sa fii deschis fata de angajatii si colegii tai. Daca organi-zatia este transparenta, oamenii vor putea intelege care este rolul lor si ce li se pregateste in viitor si vor sti ca performanta in execu-tarea sarcinilor le este masurata si evaluata. Nu poti sa faci asta in mod corect daca nu vorbesti, mai intai, cu oamenii. Daca nu exista aceasta comunicare, angajatii vor face presupuneri, vor da interpretari personale diferitelor situatii si relatii din organizatie si vor avea propria intelegere a starii de lucruri in locul mesajului clar care ar putea veni chiar de la varful organizatiei. Chiar si atunci cand e vorba de piata si de concurenta, cred ca e important ca toata lumea din organizatie – de la proaspatul angajat pana la seniori – sa inteleaga care sunt obiectivele si care sunt pericolele care ameninta atingerea lor. Toate acestea nu pot fi obtinute daca tu, ca manager, nu comunici cu ei.

Atunci cand vrei sa castigi sau sa atragi un client nou, exista un moment cand e necesar sa le dezvalui membrilor echipei direct impli-cate doar o mica parte din informatiile pe care le ai despre client. Apoi, vine momentul cand dezvalui toate informatiile de care dispui. In momentul in care clientul este castigat, atunci si informatia legata de el devine publica.

Eu cred ca o cincime din timpul zilnic il petreci cu e-mailurile si corespondenta, doua cincimi cu analiza, strategia si coordonarea, iar restul de doua cincimi din timp il petreci cu cei care iti raporteaza direct, ghidandu-i si verificand impreuna cu ei daca vor reusi sa livreze ce este necesar pentru a realiza obiectivele propuse.

O organizatie depinde mult de cat de bine e structurat managementul ei. Un "guru" in business sugera ca e imposibil sa manageriezi eficient mai mult de sapte indivizi care depind direct de tine. Unora le place sa tina totul sub control, altora nu le place deloc. Daca ai un numar limitat de oameni care iti raporteaza direct, atunci deleaga-le lor cat poti de mult, pentru ca oamenii cresc si se dezvolta doar daca le dai responsabilitati. Precizez ca le este permis sa faca greseli. Nimeni nu este perfect, iar felul in care angajatii se descurca cu greselile pe care le fac iti poate spune foarte multe despre ei.

Unii oameni nu pot delega, pur si simplu, pentru ca nu au incredere in ceilalti si pentru ca li se pare ca a avea cat mai multa responsa-bilitate le confera un status imens. Mie mi s-a spus sa ma asigur intotdeauna ca ma inconjur de oameni care sa ma poata trage in sus, nu in jos. Acest lucru e valabil si pentru juniori si pentru manageri. Daca tu, ca director, te

apuci si faci treaba celor sapte oameni care depind direct de tine, n-o sa mai ai timp sa faci treaba ta, care este aceea de a crea stra-tegii, de a dezvolta leadershipul.

Moralul oamenilor e fundamental. Daca in fiecare dimineata iti vine la munca o armata de suflete frante, nu te poti astepta la mari performante de la ea. Nu vei gasi prea mare daruire sau angajament la oamenii carora nu le place ceea ce fac si care nu vad viitorul proiectelor in care sunt implicati. Cu cat o companie este mai mare, cu atit e mai impor-tanta personalitatea. Ceea ce te face sa vrei sa vii la munca este sentimentul ca exista un viitor, ca ai un drum de urmat si chiar daca ai un munte de escaladat poate ca, intr-o buna zi, tu vei fi CEO-ul. Oamenii care simt ca acest lucru este posibil in organizatia pentru care lucreaza, vor fi cu siguranta stimulati.

Corolar

Un model de manager eficient impleteste viziunea asupra businessului cu orientarea spre obiective si rezultate, respectul de sine cu deschiderea spre ceilalti. Acest tip de manager nu deleaga sarcini, ci responsabilitati si autoritate.

Delegarea de responsabilitati presupune transferul de atributii si competente catre echipa pentru a atinge anumite performante. Delegarea de autoritate presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca managerul sa intervina.

A fi un manager eficient inseamna sa imbunatatesti permanent performanta, sa diminuezi stresul pentru obtinerea ei si sa mentii o satisfactie profesionala crescuta in randul angajatilor tai. Nu-i lucru usor.