Pledoarie în favoarea nesupunerii faţă de regulile companiei

În teorie, ai nişte şanse destul de mari ca să le faci pe toate cum trebuie. Spre deosebire de antreprenorii care lucrează în proverbialul garaj din curtea casei lor, tu poţi să apelezi la resursele companiei tale pentru a face ceea ce este necesar şi a duce lucrurile până la capăt. Dar acest avantaj este contrabalansat de un aspect descurajator, şi anume de faptul că inovatorii din corporaţii trebuie să poarte un război care se duce pe două fronturi. La fel ca un startup, trebuie să găseşti ceea ce se potriveşte cel mai bine cu piaţa dar, în acelaşi timp, trebuie să te lupţi şi cu sistemele corporatiste – fiindcă ai de-a face cu regulile, procedurile şi procesele de aprobare pe care orice companie şi le instaurează pentru a-şi susţine strategia. E o luptă cu care orice manager este familiarizat, dar provocarea pe care trebuie să o depăşeşti este cea mai mare atunci când strategia existentă nu este aliniată la cerinţele situaţiei în care te afli.

Într-o oarecare măsură, îţi poţi asigura flexibilitatea necesară prin negociere deschisă. Luke Mansfield, liderul echipei europene de inovaţie de la Samsung – o echipă care a obţinut mari succese – a făcut tocmai lucrul acesta: înainte de a accepta sarcina de a construi noua echipă şi de a lansa inovaţiile dorite, el a obţinut garanţia unei autonomii complete, plus o perioadă de graţie de trei ani în care superiorii lui nu aveau voie să îi ceară să obţină nişte rezultate. Dar acordurile deschise nu te pot duce mai departe de atât. Chiar dacă operezi o entitate complet separată din punct de vedere legal, tot va trebui să colaborezi cu oamenii din compania-mamă – iar în decursul acestui proces, vei intra rapid în conflicte de interese şi te vei ciocni de regulile şi reglementările existente.

Aici este „locul” în care te poate ajuta conceptul de „inovaţie stealth”, sau inovaţie ce nu poate fi detectată pe „radarul” companiei. În urma studiilor pe care eu şi Paddy Miller le-am făcut pentru cartea noastră „Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life”, am aflat că inovatorii de succes din corporaţii nu respectă întotdeauna regulile. Ca să o spun mai simplu, uneori e mai bine să încetezi să mai ceri permisiunea de a face ceea ce ai de gând să faci şi să începi să ocoleşti sau chiar să încalci unele reguli interne – selectând, după caz, care vor fi aceste reguli – lucrând „pe tăcute” pentru a-ţi ajuta compania să aibă succes, în ciuda problemelor şi obstacolelor pe care le ridică propriile sale sisteme de control.

Regulile şi alte sisteme de control există în general, cu un motiv, iar inovaţia stealth ar trebui să fie practicată cu moderaţie şi cu mare grijă. Este cel mai bine să fie practicată de către oameni care sunt de mult timp în companie şi înţeleg care anume dintre regulile interne sunt cele cu care nu ar trebui să se pună niciodată. Iar inovaţia stealth îţi impune şi o vigilenţă constantă, ca să te asiguri că nu te aventurezi în nişte „zone gri” din punct de vedere juridic sau etic sau că nu pierzi din vedere interesele companiei. Atunci când operezi „sub radar”, este imperativ să îi implici în ceea ce faci şi pe nişte consilieri informali şi să te consulţi cu ei în mod regulat, astfel încât să nu devii orb la propriile tale acţiuni sau să începi să îţi asumi nişte riscuri periculoase.

În domeniul ştiinţelor politice sunt recunoscute deschis meritele nesupunerii civile declanşate de conştiinţa cetăţeanului. Dar în lumea afacerilor încălcarea strategică a regulilor este încă o idee care generează opinii diametral opuse. Putem fi cu toţii de acord cu faptul că, în mediul actual de afaceri, companiile ar trebui să urmărească să le confere putere şi autonomie angajaţilor lor. Dar cum ar fi să li se confere oamenilor putere într-o asemenea măsură, încât să fie acceptată ideea că ei ar trebui uneori să încalce regulile interne, chiar dacă o fac cu precauţie şi cu intenţii bune? Atunci când am scris anul trecut un articol pe acest subiect pentru Harvard Business Review, am declanşat multe reacţii puternice; un comentator chiar a supranumit subiectul „lucrarea diavolului”. Îngrijorările privitoare la inovaţia stealth au fost probabil formulate mai succint de către Chris Trimble care, într-un articol pe care l-a scris pentru site-ul HBR.org, i-a întrebat pe directorii executivi „seniori”: „câţi inovatori stealth vă doriţi să aveţi alergând în dreapta şi-n stânga prin companie?”

Este o întrebare rezonabilă, iar dacă eşti un lider ce face parte din top management ai putea fi tentat să răspunzi: „zero”. Dar, înainte de a răspunde, ia în considerare o altă întrebare: câte dintre actualele poveşti de succes din compania ta au apărut fiindcă cineva a ocolit regulile? În cazul în care compania ta seamănă cu mare parte din companiile cu care am lucrat noi, ai recunoaşte că mai multe dintre „vacile de muls” existente – produse sau servicii care, ajunse la stadiul maturitătii din ciclul lor de viaţă, au o cotă de piaţă ridicată pe o piaţă cu creştere relativ lentă şi asigură un venit constant şi semnificativ, fără să aibă nevoie să fie susţinute prin eforturi masive de promovare – au fost create fiindcă a existat cineva care a ocolit sau chiar a încălcat câteva reguli.

Acest aspect al procesului de inovaţie din mediul corporatist este doar rareori evidenţiat la ceremoniile de premiere sau în articolele din ziare, şi totuşi, aşa cum ţi-ar spune orice inovator, este un aspect a cărui prezenţă nu poate fi negată. Da, încălcarea regulilor este riscantă, dar alternativa – a te ţine neîncetat de reguli, chiar şi atunci când situaţia se schimbă – este, de asemenea, riscantă. A nega impactul potenţial pozitiv al încălcării conştiente a regulilor înseamnă a ignora un adevăr fundamental despre modul în care operează în realitate companiile de succes.

Ca să fiu clar, nu este vorba despre faptul că regulile ar fi rele. În mare, strategiile corporaţiilor, precum şi regulile interne pe care le implică aplicarea acestor strategii, sunt bune şi utile. Dar, la fel ca şi legile care modelează societatea în care trăim, aceste reguli trebuie interpretate şi puse sub semnul întrebării atunci când se schimbă circumstanţele. Atunci când interpretează legile, instanţele înfiinţate formal urmăresc să asigure un maxim de corectitudine şi imparţialitate, dar le trebuie mult timp până să ajungă la o decizie. Într-o companie care trebuie să se mişte rapid, interpretarea trebuie adesea să aibă loc în timp real, „pe teren”. Treaba noastră, ca manageri „seniori”, nu este să prevenim toate formele posibile de încălcare a regulilor, ci să ne asigurăm că, atunci când regulile trebuie să fie încălcate ocazional, oamenii pe care îi desemnăm să fie şefi sunt echipaţi cu experienţa, stimulentele şi sistemele de sprijin informale necesare pentru ca ei să ia cele mai bune decizii.

Thomas Wedell-Wedellsborg este co-autorul cărţii „Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life”.