Piața muncii nu trebuie să fie patul lui Procust! Roxana Toader, despre prejudecăți și nevoia de inteligență culturală
”Nu cred în conflictul dintre generații la locul de muncă, dacă nu este provocat și întreținut de un management care nu înțelege utilitatea diversității”.
Declarația de mai sus aparține Roxanei Toader, Consultant Senior în cadrul Ascendis, un specialist cu o vastă experiență în managementul resurselor umane. De asemenea, Roxana este singura persoană din România acreditată ca formator de Society of Human Resources Management (SHRM – cea mai mare asociaţie la nivel mondial dedicată managementului resurselor umane), expertiza ei conferind companiei Ascendis dreptul de a pregăti specialişti din România prin intermediul instrumentelor de învăţare furnizate de aceasta.
Un veritabil militant pentru dezvoltarea specialiștilor HR, dar și a managerilor, principalii răspunzători și responsabili de oamenii dintr-o organizație, Roxana confirmă că, în ultimii ani, diversitatea și incluziunea au căpătat noi valențe în literatura de specialitate dar și în viața de zi cu zi. De aceea, din punctul ei de vedere, astăzi, diversitate înseamnă nu doar diversitate etnică ori religioasă, ci și diversitate de vârstă, de idei, de culturi. ”În acest sens, vorbim mai nou nu doar de IQ și EQ, ci și de CQ – măsură a inteligenței culturale. Și da, avem nevoie de inteligență culturală când angajăm oameni din Nepal, Sri Lanka sau, mai nou, din Ucraina, culturi mai apropiate sau mai depărtate de a noastră, însă pe care nu le cunoaștem aproape deloc”, explică expertul.
În ceea ce privește vârsta, continuă ea, și aici trebuie să funcționeze diversitatea, adică trebuie să aducem în companie oameni extrem de diverși, dar trebuie să funcționeze și incluziunea, în sensul ca fiecare angajat – tânăr sau mai puțin tânăr, în cazul nostru – să se simtă bine primit în organizație, să se simtă valorizat și să beneficieze de sprijin atunci când are nevoie de el. Cu alte cuvinte, ”incluziunea înseamnă să nu obligăm această forță de muncă diversă să se încadreze în același tipar, să nu operăm cu un pat al lui Procust! Incluziunea cere educație, pentru ca fiecare angajat, dar, în primul rând, managerii, să treacă peste prejudecățile conștiente pe care le au, dar și peste cele inconștiente”.
Cum ar trebui gestionată forța de muncă diversă
Resursele Umane, așadar, au datoria să educe angajații în acest sens, susține Roxana Toader, și, în primul rând, să facă o analiză critică a propriilor prejudecăți, pentru că acestea vor afecta procesul de recrutare, deci și diversitatea, dar și modul în care vor fi stabilite alte procese precum: promovare, managementul talentelor, succesiune, plecarea involuntară din organizație.
”Dacă vorbim despre cum ar trebui să lucrăm cu o astfel de forță de muncă diversă, ca oameni de resurse umane, aș spune că ar trebui să adaptăm lucrurile. Nu ar trebui să lucrăm cu o singură măsură când avem în organizație toate cele patru generații sau doar trei dintre ele. De exemplu, beneficiile acordate ar trebui să fie de tip «cafeteria» pentru că altceva își doresc cei foarte tineri și altceva cei aproape de vârsta de pensionare, așa că posibilitatea de a alege este foarte importantă”, a subliniat ea.
”Educația” intergenerațională
Găsirea echilibrului între viața personală și cea profesională este una dintre cele mai mari provocări ale lumii moderne. Era și înainte de pandemie, dar acum, după ce restricțiile de mobilitate au amestecat complet cele două ”vieți”, work life balance pare că a evoluat de la provocare la prioritate pentru foarte mulți angajați. Există însă diferențe generaționale în abordarea acestui concept?
Dorința de a înclina balanța în ceea ce privește munca și viața personală în favoarea vieții personale e caracteristică generațiilor Y și Z, precizează Roxana Toader. În acest moment însă, și generația X, și generația exploziei demografice (baby boomers) au ajuns să-și dorească și ele echilibrul între cele două, dacă nu o favorizare a vieții personale. Au învățat de la cei tineri că se poate – confirmă ea. Drept urmare, ”ca oameni de RU ar trebui să luăm în considerare toate aceste lucruri și să le integrăm în strategia de resurse umane”.
În același sens, și transparența proceselor și deciziilor ce îi privesc pe angajați este o altă dorință a generațiilor Y și Z, îmbrățișată rapid și de celelalte generații. Poate de aceea, afirmă invitata mea, se dezbate astăzi o inițiativă legislativă care vorbește despre obligativitatea menționării pachetului salarial în anunțurile de recrutare. Ca o concluzie, ”aș vrea să spun că generațiile tinere Y și Z au educat generațiile X și generația exploziei demografice, învățându-le că e OK să-și ceară drepturile, să spună deschis ceea ce vor. Și să nu accepte orice propunere”.
Cine, unde greșește?
Deși, oficial, discriminarea în funcție de vârstă nu există, în realitate, ageismul este un fenomen destul de întâlnit în organizații. De ce într-o criză reală de forță de muncă rămân insuficient exploatate aceste extreme generaționale? Cine, unde greșește?, am întrebat-o și pe Roxana, ca, de altfel, pe toți invitații acestui Cover Story.
Din punctul ei vedere, subiectul acesta ar trebui tratat diferit pe cele două grupe de vârstă și asta pentru că, recunoaște ea, deși ambele categorii se confruntă cu aceeași problemă, dificultatea de a găsi un loc de muncă, cauzele sunt diferite.
Redau integral explicația ei, pe cele două extreme generaționale.
25-
Să luăm cazul tinerilor între 15 și 25 de ani și să analizăm câteva din cele mai importante cauze:
- Nevoile/competențele de care au nevoie companiile se schimbă într-un ritm alert, sunt meserii de care nu mai e nevoie în acest moment. Organizațiile specializate, de exemplu SHRM, publică inclusiv liste cu meseriile de care nu vom mai avea nevoie în următorii ani. Și chiar dacă există o marjă de eroare de câțiva ani în aprecierea lor, sistemul de educație ar trebui să țină cont de aceste tendințe și să nu mai pregătească oameni în domenii care sunt pe cale de dispariție. Inerția sistemelor de educație este mare în toată lumea, foarte mare și în România, așa că adaptarea la cerințele pieței este foarte mică, sau am putea spune: sublimă, dar lipsește cu desăvârșire.
- Există legislație care ar putea ajuta companiile să angajeze tineri fără experiență profesională, dar aceste programe sunt greu de accesat, ca orice program guvernamental. Ai nevoie de o tonă de hârtii și, în plus, cheltuiești din banii companiei, care se rambursează când îți vine rândul. O legislație foarte clară, care să permită să deduci sumele menționate de legislație direct din impozitul pe profit, ar schimba mult lucrurile în acest sens.
- Idealul pentru angajator ar fi ca la finele școlii, indiferent de nivelul acesteia, tinerii să fi avut note bune – ceea ce pentru firmele angajatoare înseamnă în primul rând disciplina muncii – și experiență practică demonstrată. Aceste cerințe par imposibil de îndeplinit concomitent. Nici nu vreau să spun că e simplu, dar practicile ar trebui luate în serios și documentate în CV cu recomandări reale de la companiile unde s-a făcut practica. Studenții ar trebui să muncească în vacanțe, pentru a putea avea mai multă experiență practică. Voluntariatul e și el luat în calcul, ca și în străinătate, dar mai puțin căutat de tinerii români pentru a-și îmbogăți CV-ul. Aceasta e varianta ideală, dar parcurgem o perioadă care ne plasează foarte departe de acest ideal, o perioadă în care cererea e mare și oferta mică pe piața muncii, așa că firmele fac rabat de la ce-și doresc de la candidați.
- O altă cauză pe care vreau să o menționez ține de faptul că tinerii, în special cei care nu au lucrat niciodată, renunță ușor la a-și căuta un loc de muncă. Asta și pentru că cei mai mulți nu știu să-și întocmească CV-ul, cum să se prezinte și ce să spună la interviu etc. Mulți renunță după ce și-au trimis CV-ul la 5 – 6 firme și poate au fost chemați la un singur interviu. Aplică pentru a primi indemnizația de șomaj și renunță să-și mai caute un loc de muncă. Sfatul meu ar fi să-și trimită CV-ul la 100 – 200 de firme. Să caute pe net cum se scrie un CV, chiar și atunci când tot ce au făcut până la acel moment a fost să meargă la școală. Să-și adapteze CV-ul pentru fiecare post pentru care aplică. Să aibă grijă ca CV-ul să fie ordonat, ușor de citit și fără greșeli gramaticale. Aș adăuga aici că și lucruri mărunte din CV pot spune recrutorului lucruri despre tine. De exemplu dacă adresa ta de mail la care dorești să fii contactat/contactată este [email protected] sau [email protected], te vor invita la interviu doar dacă nu au altă alternativă. Fotografia pe care o atașezi la CV, dacă faci acest lucru, nu trebuie să fie din club, sau de la sala de forță și nici o fotografie de grup cu o săgeată către cel/cea care aplică la post, așa cum, din păcate, am văzut. Să dea o căutare pe Google și să afle cum să se prezinte la interviu. Interviul nu este o spovedanie sau o ședință de terapie la psiholog, așa că trebuie să cumpănească bine ce spun. Să nu înțelegeți că sfătuiesc tinerii să mintă la interviuri, îi sfătuiesc să răspundă la întrebări, fără divagații inutile gândindu-se la motivul pentru care a fost adresată întrebarea.
- Ultima cauză are legătură cu diferența dintre pachetul salarial așteptat de candidat și cel oferit de companii. Mulți tineri, și nu numai, își fac calculele cam așa: indemnizația de șomaj e X, ca să merite să mă angajez, salariul trebuie să fie mai mare decât acest ajutor, plus transportul meu de acasă locul de muncă, haine și încălțări uzate, plus pachetul de mâncare pe care-l iau la muncă (dacă masa la cantina gratuită nu este printre beneficii). La toate astea, firma trebuie să ia în calcul faptul că mai și muncesc, cel puțin 8 ore și cu transport cu tot consum 9 – 10 ore, dacă nu și mai mult din viața mea activă pentru interesele companiei. În consecință, pachetul salarial trebuie să fie mare. Companiile privesc lucrurile din cu totul alt unghi: angajez un om care nu știe să facă nimic și care în primele luni doar va învăța, consumând resurse, fără a produce valoare adăugată pentru mine, firmă, care poate va pleca din organizație înainte să ajungă să producă ceva. Așa că e posibil să am doar costuri, nu și profit la această angajare. În consecință, tot ce pot oferi este salariul minim pe economie, care și așa crește de la o zi la alta, fără legătură cu creșterea reală a productivității.
45+
Să trecem acum la grupa de vârstă peste 45 de ani. Ai perfectă dreptate, de la 45 de ani începe să fie greu să îți găsești un nou loc de muncă, dacă ți l-ai pierdut pe cel anterior, chiar și din cauze ce clar nu au depins de tine. După 50 de ani, a-ți găsi un nou job devine o misiune imposibilă.
Aș vrea să menționez două cauze la început: lipsa legislației care să protejeze angajații de peste 45 de ani și mentalitatea noastră, a tuturor.
- Să vorbim un pic despre legislație. În marea majoritate a țărilor din Uniunea Europeană, dar și în Statele Unite, de exemplu, există legi care protejează angajații de peste 45 de ani. În România, nu. O astfel de legislație ar ajuta, în opinia mea, nu doar angajații în cauză, ci și statul. Nu am mai avea atât de mulți oameni care se pensionează medical, chiar dacă nu se justifică, sau anticipat. Ce poți însă să faci? Să presupunem că ești bărbat, ai 55 de ani și ți-ai pierdut locul de muncă. Dacă nu te mai angajează nimeni, indemnizația de șomaj se termină și tu mai ai 10 ani până la pensia de limită de vârstă, sau 5 ani până la pensionarea anticipată. Din ce trăiești 5 ani? Faci ce faci și încerci să te pensionezi pe caz de boală, mai ales că poate mai ai și un pic de tensiune, te mai doare coloana, adică nu mai ești chiar la fel de sănătos ca la 20 de ani. În 2020, am citit o statistică care spunea că vârsta reală de pensionare în România este de 60 de ani și jumătate în cazul bărbaților și 58 de ani și 4 luni în cazul femeilor, cu aproximativ 5 ani mai puțin decât limitele de vârstă prevăzute de lege. Un pachet de legi care nu ar mai permite companiilor private să dea afară angajați cu vârsta peste 45 de ani decât pentru fapte foarte grave, ar ajuta și angajații din această categorie de vârstă, și statul, care nu ar mai trebui să plătească pensii unor oameni care ar putea încă să muncească și care și-ar dori acest lucru. În Statele Unite, există și o lege, care nu-ți permite, în cazul concedierilor colective, să te îndrepți cu precădere către angajații aproape de pensionare și să-i rogi să se înscrie voluntar pe listele de concediere, făcând apel la faptul că oricum mai au puțin până pot accesa o formă de venit și anume pensia.
- Întrebarea s-ar pune de ce vor companiile să concedieze cu precădere oameni peste 45 de ani? Depinde mult de post: la gulere albe, probabil că la această vârstă angajații au salarii mari relativ la postul ocupat și compania ar putea găsi oameni mai tineri care să facă aceeași muncă pentru un pachet mai modest. Poate și entuziasmul persoanelor respective a mai scăzut, chiar dacă acesta este compensat de o experiență vastă. În cazul gulerelor albastre, pentru anumite posturi s-ar putea ca cerințele fizice să fie mult mai mari decât capacitatea de care dispun după o anumită vârstă. Să înveți mereu lucruri noi cerute de piața forței de muncă, cam asta ar fi cheia ca să devii indispensabil pentru firma în care lucrezi și după împlinirea vârstei de 45 de ani. Exemplu: ca muncitor, dacă poți acoperi toate posturile din companie de la acel nivel vei fi o resursă extrem de valoroasă pentru companie, care te poate muta versatil, de pe un post pe altul, funcție de nevoi.
- Să vorbim acum și de mentalitate. Noi, românii, ne considerăm bătrâni mai devreme decât alte popoare. Aud des la televizor: o bătrână de 50 de ani, a fost … implicată într-un accident de circulație. Partea a doua a afirmației nu face parte din argumentația mea, doar completează propoziția. Să ne hotărâm: dacă un om e bătrân la 50 de ani, atunci de ce pensionarea se face la 65 de ani la bărbați și la 63 de ani la femei, în creștere spre 65 de ani?! Cuvântul bătrân ar trebui folosit cu mai multă atenție și parcimonie și noi înșine ar trebui să ne considerăm tineri și la 60 de ani, și la 70 de ani, și chiar la vârste mai înaintate. Schimbarea legislației care să permită angajaților să lucreze peste vârsta legală de pensionare, dacă doresc acest lucru, a fost primită cu suspiciune de către opinia publică și privită ca un preambul al creșterii obligatorii a vârstei de pensionare. În alte țări, aceeași măsură legislativă este considerată de populație ca prezervarea dreptului la muncă. Am o prietenă în Statele Unite care are 82 de ani. Prietena mea face yoga de 2 ori pe săptămână și plimbări în ritm rapid pentru a-și menține capacitatea fizică în fiecare zi, și când ninge, și când plouă sau e soare afară. S-a înscris la o Universitate din New Jersey la cursuri de Politică Europeană, la care participă săptămânal. În plus, lucrează ca voluntar într-un spital, la recepție, 4 ore pe săptămână în fiecare sâmbătă. Așa mi-aș dori să fiu și eu la vârsta ei. Sper că e clar ce am vrut să spun.
Așadar, cum ar trebui gândită o structură echilibrată a angajaților dintr-o companie, astfel încât aceasta să beneficieze din plin de toate calitățile și particularitățile generaționale? Cum ar trebui concepute, construite și consolidate echipele, astfel încât să fie înlăturate inclusiv barierele generaționale?
”Structura într-o companie mare, care ar putea fi considerată o populație gaussiană, ar trebui să fie cât mai diversă. Diversitatea ajută compania în zona de inovare, în zona de profitabilitate, dacă diversitatea este însoțită și de incluziune. Asigurarea diversității și incluziunii și crearea unui climat de siguranță psihologică sunt suficiente pentru a consolida echipele transgeneraționale. Sună simplu, dar în realitate e mult de muncă și sunt multe prejudecăți ce trebuie să dispară. Dar eu sunt o eternă optimistă, așa că sunt convinsă că se poate!”, concluzionează Roxana Toader.
Q&A: Războiul talentelor va deveni din ce în ce mai aprig
Misiunea ei este să ”școlească” specialiștii în resurse umane, să-i ajute să conceapă și să implementeze strategii de HR și să creeze culturi organizaționale axate pe performanță. Nu puteam încheia, deci, această discuție, fără a vorbi despre programele HR menite să asigure armonia organizațională, dar și despre ultimele tendințe de pe piața muncii și criza de personal calificat.
Roxana, cât de important este rolul specialistului HR în obținerea armoniei generaționale într-o organizație? Ce program/concept etc nu ar trebui să lipsească, sub nicio formă, din agenda liderului HR pentru a asigura diversitatea generațională?
Oamenii de resurse umane sunt la fel de importanți în această direcție, a asigurării diversității generaționale, ca și managementul organizației. Poate că ce ar trebui să facă specialiștii de HR este să educe în această direcție managementul companiei. Vorbesc de un program de tip HR for non HR, așa cum există în aproape toate marile companii cursuri de Finance for non Finance. În acest program, în diverse module, ar trebui incluse și lucruri referitoare la armonia generațională din cadrul organizației, care pentru aceasta ar trebui să se traducă printr-o profitabilitate și sustenabilitate mai mari. Modulele referitoare la recrutare, compensații și beneficii, instruire, dezvoltare și promovare – toate – ar trebui să abordeze perspectivele diverselor generații. Instruirea nu este însă suficientă. Ce aș mai recomanda sunt analizele și măsurătorile permanente, iar funcție de rezultat, planuri de măsuri pe termen scurt dar și pe termen mediu și lung.
Un alt lucru ar fi păstrarea eticii profesionale chiar și atunci când un șef îți cere să o încalci. De exemplu, dacă un manager îți spune: pe postul X, care acum e vacant, vreau să văd candidați doar până în 40 de ani, ce faci? Selectezi doar acele CV-uri care se potrivesc cerinței și incluzi pe lista scurtă doar astfel de candidați?… pentru că e foarte greu ca cineva să demonstreze discriminarea la recrutare pe criterii de vârstă. Sau ai o discuție deschisă cu managerul respectiv și îi spui că standardele tale etice nu îți permit să faci așa ceva? O discuție prin care încerci să educi, dar care poate fi și riscantă.
Într-un viitor al muncii inteligent și hibrid, în ce direcție crezi că se va îndrepta piața forței de muncă (ca abilități, mod de lucru, timp dedicat muncii, stimuli, așteptări de la job și angajator, work life balance etc)?
Munca hibridă se va păstra. Expansiunea acestui tip de muncă poate fi considerată un câștig al pandemiei. Nici un manager nu mai poate susține că acest tip de muncă nu este productiv. Cred că se va micșora în timp și săptămâna de lucru. Probabil, peste o sută de ani (spun o sută de ani, ca să nu dau palpitații unora și altora), oamenii de resurse umane se vor întreba: cum oare a fost posibil ca angajații să accepte să lucreze 5 zile pe săptămână și 40 de ore?! Așa cum poate se întreabă acum și generațiile Y și Z cum era posibil să muncești și sâmbătă, așa cum era înainte de 1989.
Abilitatea cea mai importantă este și va fi și de acum înainte adaptarea la schimbare, capacitatea fiecăruia dintre noi de a uita ce am învățat și cum făceam lucrurile înainte și de a învăța lucruri noi. Că astăzi denumim această abilitate AGILITATE și mâine îi vom spune altfel, nu are importanță, vorba lui Shakespeare: „Un trandafir oricum îi spui îți dă același scump parfum … “
Cum se va recontura cererea și oferta, cum se va restructura piața muncii?
Cred că va continua să fie dificil să găsim candidații pe care îi dorim, războiul talentelor va deveni din ce în ce mai aprig, mai ales acum când lucrul de acasă îți permite să lucrezi din Iași, de exemplu, pentru o firmă din Los Angeles sau de oriunde altundeva, fără să pleci de acasă. Împrumutăm în resurse umane concepte din customer service. Așa cum se vorbește în customer service despre experiența clienților, așa se vorbește în HR despre experiența candidaților în procesul de recrutare și onboarding. Sunt încă multe lucruri interesante de făcut ca om de resurse umane și asta e de bine.
***
Text suport: Patru generații. Tu cum menții performanța și armonia organizațională?
În noua eră a muncii, tot mai volatilă, tensionată și provocatoare, retenția angajaților valoroși și atragerea de noi talente devine o misiune tot mai complexă.
Misiunea nu era simplă nici înainte de pandemie, piața muncii din România fiind permanent influențată de diferite crize: financiare, economice sau demografice. Criza sanitară doar a acutizat o serie de probleme preexistente și a accelerat nevoia de revizuire a politicilor de resurse umane, de reconectare a așteptărilor și priorităților la noua realitate de pe piața muncii. Una în care, recunoaștem sau nu, trăim un paradox: în timp ce companiile se plâng că nu găsesc oameni potriviți, numărul persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă este din ce în ce mai mare.
Unde greșesc companiile? Unde greșește statul român? Unde greșesc aplicanții? Cum au reușit unele organizații să-și consolideze capacitatea de a atrage și păstra angajați? Și de ce ne lovim de atâtea dificultăți în procesele de recrutare, culmea, tocmai în momentul de glorie al forței de muncă? Pentru că – să nu uităm! – pentru prima dată în istorie, pe piața muncii sunt active patru generații diferite: Baby- Boomers, Generația X, Generația Y (Millennials) și Generația Z, adică o forță de muncă importantă numeric și cu o paletă vastă de experiențe și abilități, ce trebuie doar identificate și remunerate corespunzător.
Într-adevăr, fiecare are valorile și principiile ei, orgoliile și ambițiile, obiceiurile și caracteristicile, însă tocmai aceasta este marea provocare pentru lideri: să le descopere competențele și calitățile, să le armonizeze și să le facă eficiente împreună. Și încă ceva: să se aplece cu mai multă atenție asupra acelor surse fie insuficient exploatate, fie ignorate: tinerii aflați la început de carieră și persoanele de peste 45 de ani.
În acest nou peisaj dificil și controversat, aducând în fața dvs exemple de bune practici și politici de resurse umane generatoare de succes, încercăm în această ediție a rubricii Cover Story să facem lumină, împreună cu invitații noștri.
Luni am deschis seria dezbaterilor cu Madi Rădulescu – MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach de echipă cu peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale.
Astăzi, invitata noastră este Roxana Toader, Consultant Senior în cadrul Ascendis, singura persoană din România acreditată ca formator de Society of Human Resources Management pentru a preda cursurile de pregătire pentru certificările SHRM-CP/SCP, iar vineri, Antonio Amuza, cercetător sociolog la Institutul Român pentru Evaluare şi Strategie (IRES), profesor la Universitatea din București, Facultatea de Sociologie, co-fondator MAD Intelligence, un hub de cercetare a opiniei publice, folosind tehnici de analiză big data și web scraping, menit să fundamenteze decizii strategice la nivel de afacere, comunitate și stat.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 278
Pentru abonare, click aici
