Patru provocări cheie pentru organizaţii în managementul talentelor

Ultimul raport lansat de Ernst & Young, “Growing pains: companies in rapid-growth markets face talent challenges as they expand”, identifică ecuaţia talentului şi explică de ce managementul talentelor a devenit una dintre zonele importante de risc în dezvoltarea organizaţiilor globale de astăzi. Studiul a fost realizat de Economist Intelligence Unit pentru Ernst & Youngîn perioada martie-aprilie 2012, pe baza unui sondaj efectuat pe un eşantion format din 810 directori executivi din toate pieţele importante cu creştere rapidă. Respondenţii provin din companii din 35 de pieţe cu creştere rapidă şi 21 de sectoare. 53% dintre respondenţi sunt directori generali, directori financiari sau alţi executivi. 44% dintre companiile intervievate au raportat venituri de 1 miliard de dolari sau mai mult.

Cercetarea Ernst & Young arată că, în provocarea de a integra managementul talentelor în strategiile lor de mobilitate la nivel global, majoritatea marilor companii aplică următoarele principii:

• Alinierea şi integrarea –pentru a implementa cât mai eficient managementul talentelor la nivel global; eficienţa acestui proces este corelată cu performanţe superioare ale afacerii atât la nivel financiar, cât şi non-financiar.
• Managementul talentelor – definit ca modul în care o organizaţie îşi gestionează şi îşi dezvoltă resursele umane în conformitate cu strategia sa de afaceri; trebuie să fie parte integrantă a strategiei de afaceri.

Cercetarea Ernst & Young a definit patru mari provocări în identificarea talentelor de către organizaţii şi patru tipuri de acţiuni imperative pentru un management de succes al acestora.

Echipele de top management nu au suficiente cunoştinţe despre cultura locală a pieţelor ţintă şi nu înţeleg pieţele globale. Doar unul din cinci manageri este de părere că firma în care lucrează atinge echilibrul optim între talentele locale şi expaţi pe pieţele internaţionale.

În aceste condiții, este nevoie de integrarea managementului talentelor în strategiile globale de expansiune, dezvoltarea şi promovarea liderilor locali din companie, precum şi oferirea oportunităţii de a dobândi experienţă globală personalului. Un factor important în realizarea acestui echilibru ar fi o abordare integrată a managementului talentelor şi a mobilităţii lor la nivel global.

De asemenea, se remarcă lipsa unei structuri de recrutare din intern forţează companiile să recruteze de la alte organizaţii. Construcţia unei structuri de recrutare din intern necesită timp şi investiţii. În lipsa acesteia, companiile se văd nevoite, în mod frecvent, să recruteze personal de la alte organizaţii. Această abordare reprezintă o practică puţin apreciată de către managerii operaţionali (30%), relevă acest studiu.

Pentru a putea face față acestei provocări, companiile trebuie să își aliniezestrategiilor de business cu obiectivele individuale ale angajaţilor. Astfel, apare necesitatea monitorizării talentelor existente în companie şi folosirea oportună a celor care au setul de calificări necesare şi se află în etapa potrivită din cariera lor. Este important ca fiecare individ să simtă că în evaluarea care i se face se ţine cont şi de ambiţiile lui, din moment ce dispune de resursele necesare pentru a atinge cerinţele de business.

Companiile întâmpină dificultăţi în a reţine şi recompensa angajaţii cu performanţe de top din diferitele pieţe unde sunt prezente. Companiile consideră deosebit de dificilă oferirea de stimulente adecvate angajaţilor din pieţe diferite. Ce i-ar putea stimula pe angajaţii dintr-o cultură, i-ar putea descuraja pe alţii în altă parte. Doar 20% dintre respondenţi consideră că firmele lor sunt eficiente în evaluarea şi recompensarea performanţelor deosebite în diferite pieţe şi doar 23% percep compania ca fiind eficientă în reţinerea talentelor lor cheie de la nivel global.

O zonă de acțiune pentru companii ar fi îmbinarea strategiilor de recrutare pe termen scurt cu planificarea forţei de muncă pe termen lung. În mediul economic actual, companiile trebuie să aibă atât o abordare pe termen scurt cât şi una pe termen lung. Recrutarea şi dezvoltarea pot necesita mult timp, aşadar o soluţie care să poată răspunde eficient nevoii organizaţiei trebuie să includă şi o planificare dincolo de orizontul imediat.

Liderii din top management şi managerii au opinii contradictorii în privinţa managementului talentelor. Liderii din top management consideră că recrutarea locală din noile pieţe internaţionale are un nivel de prioritate foarte scăzut comparativ cu managerii (16% faţă de 33%). Pe de altă parte, există percepţii care diferă semnificativ în privinţa eficienţei companiei în managementul talentelor. Doar 19% din respondenţii din top management consideră compania eficientă în recompensarea performerilor de top din diferitele pieţe (comparativ cu 26% din managerii de nivel ierarhic inferior) şi doar 13% consideră compania eficientă în alinierea strategiilor de business cu obiectivele de performanţă ale individului.

Stabilirea unor sisteme de măsurare adecvate pentru performanţa managerială reprezintă o rezolvare a acestei situații. Pe lângă performanţele măsurate de sistemele tradiţionale, dezvoltarea talentului a devenit un criteriu important. Loialitatea angajatului poate fi stimulată prin promovarea din interior, investind în educarea şi dezvoltarea sa şi prin alinierea obiectivelor sale individuale cu cele de business. Crearea unei culturi organizaţionale care să ţină seama de individ şi să integreze o strategie de comunicare clară pe toate nivelurile. Definirea unei misiuni unitare a companiei care să conecteze toate nivelurile şi regiunile.

Ce pot învăța multinaţionalele în plină dezvoltare în urma acestui studiu?

În primul rând cămăsurarea şi relevanţa unităţilor de măsură folosite sunt importante. Cifrele reprezintă întotdeauna certitudinea unui limbaj înţeles de oricine. Un singur set de unităţi de măsură poate ajuta firmele să compare managementul talentului de la o regiune la alta şi poate stabili o ştachetă, chiar dacă imperfectă, de măsurare a performanţei.

A doua lecție pe care companiile o pot învăța este că, fărăo cultură organizaţională comună, cifrele nu mai au niciun sens. Trebuie să existe o misiune unică pentru întreaga organizaţie şi o abordare unitară, la care să poată adera oricine din organizaţie, fie că este din Indonezia, Indiana, China sau Canada. Acesta este liantul care ţine împreună marile companii.