Patru lucruri discutabile despre managementul angajatilor din Generatia Mileniului

Dar sunt oare adevarate afirmatiile facute despre ei; sunt oare justificate reprosurile la adresa lor? Oare ar trebui ca managementul acestor subordonati sa fie chiar atat de diferit fata de cel practicat fata de cei din Generatia X sau fata de cei din generatia Baby Boomers? Hai sa ne uitam la unele dintre cele mai comune afirmatii facute despre reprezentantii Generatiei Mileniului.

„Total diferiti fata de cum eram «noi» la varsta aceea”. FALS!

Peter Capelli, profesor de management la Wharton School – University of Pennsylvania, a analizat studiile facute asupra celor din Generatia Mileniului si spune ca nu se ridica la inaltimea asteptarilor. „Nu exista nicio dovada cu adevarat serioasa care sa arate ca ar fi vreo diferenta intre generatii”, spune el.

Bineinteles, cei in varsta se uita la cei din Generatia Mileniului si cred ca nu sunt deloc ca ei. Dar aceste observatii sunt bazate pe prejudecati cognitive, nu pe diferente reale. „E usor sa presupui ca tinerii ar avea un temperament diferit, fiindca tie ti se par diferiti. Dar tinerii sunt intotdeauna diferiti de oamenii in varsta. De exemplu, tinerii sunt mult mai interesati sa iasa la intalniri cu potentiali parteneri sexuali sau de cuplu decat oamenii mai in varsta si mai «asezati la casele lor». Iar tinerii nu au obligatii sau, daca au, nu au obligatii similare celor in varsta”, spune Capelli.

Singurul mod de a vedea daca tinerii care au acum 20–30 de ani sunt diferiti intr-un mod distinctiv de tinerii de 20–30 de ani ai anilor 1960–1970 este sa compari datele despre ei. Si chiar asta au facut cercetatorii Jean Twenge – profesoara de psihologie la San Diego State University si autoarea cartii Generation Me – si colegii ei. (Nota: Titlul extins al cartii este Generation Me: Why Today's Young Americans Are More Confident, Assertive, Entitled – and More Miserable Than Ever Before, iar autoarea ii include in Generation Me pe cei nascuti in anii 1970, 1980 si 1990, deci un segment de populatie care include Generatia Mileniului si doar o parte din Generatia X. In aceasta carte, Twenge arata ca tinerii americani din ziua de azi au fost invatati in mod constant sa isi puna propriile nevoi pe primul loc si sa se concentreze pe a avea o parere cat mai buna despre ei insisi – de unde si denumirea descriptiva de „Generation Me”, al carei echivalent in limba romana ar fi Generatia „Eu, eu și iar eu”).

Twenge si colegii ei au folosit metoda de cercetare „time-lag”, utilizata in studii care se deruleaza pe parcursul unui interval de timp mai indelungat si prin care sunt examinate reactiile participantilor, toti de varste apropiate, in momente diferite de timp, pentru a constata schimbarile intervenite in evolutia acelei generatii. Twenge a remarcat ca in atitudinea fata de munca a generatiilor precedente si cea a celor care fac parte din Generatia Mileniului au intervenit niste schimbari, numai ca aceste schimbari sunt relativ minore si sunt altele decat cele la ne-am fi asteptat.

„Generatia Mileniului vrea ca munca sa aiba un scop mai inalt.” FALS!

„Exista perceptii pe care le au multi oameni si care, pur si simplu, nu sunt conforme cu realitatea, iar aceasta perceptie este una dintre ele”, spune Twenge. Studiile ei, prin care sunt comparate, in 1976, 1991 si 2006, datele disponibile despre absolventii de universitat, arata ca, in ciuda credintei populare, cei din Generatia Mileniului nu favorizeaza „valorile altruiste ale muncii de la serviciu (de exemplu, ajutorul dat altora, valoarea pe care acea munca o are pentru societate)” intr-o mai mare masura decat generatiile precedente. De fapt, ei pun un accent ceva mai slab pe „un job care iti ofera oportunitatea de a fi de ajutor, in mod direct, celorlalti” decat au facut-o, la aceeasi varsta, cei din generatia Baby Boomers.

Si atunci cum ramane cu toate acele companii care ofera plati angajatilor care fac munca de voluntariat? Ele nu raspund unei nevoi prezentate sau manifestate de catre cei din Generatia Mileniului. Acesta este un beneficiu care pare sa fi fost pretuit dintotdeauna de catre angajatii din SUA si s-ar putea sa reprezinte o motivatie utila atat pentru angajatii mai tineri, cat si pentru cei mai in varsta. „Acelasi lucru este valabil pentru modul in care compania aduce beneficii societatii; «Generation Me» nu este nici mai predispusa, nici mai putin predispusa sa fie interesata de binele adus societatii decat sunt generatiile precedente”, se arata in raportul ei.

Studiile suplimentare realizate de catre Twenge arata ca preocuparea pentru ceilalti este, de fapt, mai scazuta la aceasta generatie decat in cazul generatiilor precedente. „In comparatie cu reprezentantii generatiei Baby Boomers, cei din Generatia Mileniului sunt mai putin predispusi sa faca donatii catre organizatii caritabile, sunt mai putin predispusi sa isi doreasca un job care sa contribuie la binele societatii sau un job prin care sa-i ajute pe ceilalti, precum si mai putin predispusi sa accepte ideea de a adopta o alimentatie diferita daca lucrul acesta ar insemna ca va exista mai multa mancare pentru cei care rabda de foame. Ei sunt mai putin predispusi sa isi doreasca sa munceasca intr-o organizatie ce ofera servicii sociale sau sa devina lucratori sociali, precum si mai putin predispusi sa manifeste empatie pentru grupurile de oameni din care ei nu fac parte si cu care nu se identifica”, scrie ea.

Perceptia potrivit careia cei din Generatia Mileniului ar fi mai preocupati sa fie de ajutor societatii a fost intotdeauna in contradictie cu o alta perceptie, potrivit careia ei se simt indreptatiti sa primeasca orice li s-ar cuveni si sunt narcisisti. Dintre cele doua perceptii, cea din urma se dovedeste a fi adevarata daca te uiti la studiile facute de Twenge. Chiar daca diferenta aparuta intre generatii nu este mare, cei din Generatia Mileniului se plaseaza mai sus „in top” atunci cand se pune problema stimei de sine. „In general, aceasta generatie are niste asteptari foarte inalte in privinta educatiei si a joburilor in care crede ca poate sa ajunga”, spune ea.

Dar Capelli indica un lucru pe care trebuie sa-l tinem minte. „Daca, in medie, un anumit grup de varsta este, intr-un anumit moment in timp, usor diferit de un grup de varsta precedent, lucrul acesta nu inseamna ca fiecare copil este ceva mai indreptatit sa primeasca orice i s-ar cuveni. E vorba despre un segment de populatie imens, spune el, adaugand, si ce daca tinerii sunt mai narcisisti decat cei in varsta?”.

„Ei isi doresc un mai mare echilibru intre viata de serviciu si cea personala.” OARECUM ADEVARAT

Uitandu-se la datele din studiile sale, Twenge a remarcat o usoara crestere in masura in care cei din Generatia Mileniului pretuiesc echilibrul dintre viata de serviciu si cea personala. „Generatiile recente sunt, in mod progresiv, mai predispuse sa pretuiasca timpul liber, dedicat relaxarii si divertismentului, pe care-l pot avea la serviciu sau datorita serviciului. Persoanele din Generatia X si Generation Me au pus un accent mai mare pe timpul liber decat au facut-o omologii lor din generatia Baby Boomers”, scrie ea. Numarul de tineri care in 2006 au aplicat pentru detinerea unui job care sa le permita un concediu mai lung de doua saptamani ca fiind „foarte importanta” este dublu fata de cat era in 1976, iar aproape de doua ori mai multi tineri au spus ca isi doresc un job in care sa poata sa lucreze in ritm lent. In 2006, aproape jumatate dintre tineri isi doreau un job „care sa iti lase disponibil o gramada de timp pentru alte lucruri din viata ta”.

Dar Cappelli arata ca acele schimbari sunt inca destul de minore. In plus, spune el, multi manageri pun prea mult accent pe aceasta diferenta si fac lucrul acesta, in parte, fiindca uita cum a fost cand erau ei insisi tineri. Cand aveai 22 de ani, „probabil ca-ti doreai sa iesi cat mai iute din birou, pentru ca erai interesat de ceea ce se petrecea dupa orele de serviciu”, a spus el intr-un articol publicat in martie 2014 in The New York Times.

„Cei din Generatia Mileniului au nevoie de un tratament special la serviciu.” FALS!

Aici Cappeli are o opinie ferma: „Asa ceva e ridicol. Daca ai simtit ca faci parte dintr-o generatie speciala, ai fost cumva condus de catre seful tau intr-un mod diferit fata de cum sunt condusi ceilalti colegi ai tai? Tinerii din ziua de azi ar sta in cap ca sa capete un job. De ce credem ca ar trebui sa practicam un management diferit in cazul lor?” Pentru el, un management al oamenilor bazat exclusiv pe criteriul varstei este imbibat de prejudecati si duce la subiectivism. Oamenii au o gramada de calitati care ii fac sa fie distincti unii de ceilalti: rasa, sexul, mediul in care traiesc si educatia lor. Nu ii incadra in niste stereotipuri. In loc sa presupui ca reprezentantii Generatiei Mileniului din echipa pe care o conduci au nevoie de un tratament special, mai bine depune eforturi pentru a ajunge sa il cunosti pe fiecare om in mod individual. „Pastreaza mereu «in spatele mintii tale» constientizarea faptului ca unele lucruri sunt cauzate de varsta la care se afla persoana respectiva, fapt care este adevarat si in cazul angajatilor mai in varsta, dar ca manifestarile si exprimarile pe care le observi la subordonatii tai ar putea sa aiba o legatura si cu alte lucruri, precum mediul etnic in care au crescut sau in care traiesc”, spune el.

Bineinteles, este de mare ajutor sa stii cum sa practici managementul oamenilor la varste diferite. El remarca faptul ca de aici a provenit abordarea de tip „cafeteria” beneficiilor, care porneste de la ideea ca oamenii au nevoi diferite la anumite momente din viata lor si inseamna sa le oferi un portofoliu flexibil de beneficii din care sa aleaga ceea ce li se potriveste cel mai bine in acel moment. Iar in timpul studiilor si documentarilor facute pentru cartea sa despre managementul angajatilor mai in varsta, Managing the Older Worker, el a aflat ca echipele care incorporeaza angajati de varste diferite au performante mai bune. „Faci un lucru destept daca reunesti intr-o echipa oameni mai tineri si oameni mai in varsta. Ei nu se vad drept niste concurenti si sunt mai dispusi sa se ajute intre ei”, spune el.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review