Partea întunecată a pensionării

Pentru oameni ca Jerry, recunoaşterea publică ce vine odată cu poziţia pe care o deţin în topul unei organizaţii devine cea mai semnificativă dimensiune a vieţii lor. Lucrurile de care este ancorată viaţa lor sunt identificarea lor cu o instituţie foarte puternică, influenţa pe care o au asupra altor oameni şi asupra politicilor, a resurselor financiare şi a comunităţii în care trăiesc, precum şi afirmarea constantă a importanţei lor ca indivizi şi a rolului lor ca lideri.

Numai că, odată cu pensionarea, toate aceste ancore dispar peste noapte. Efectul acesta distabilizator este adesea exacerbat de faptul că aceşti oameni conştientizează brusc lucrurile pe care le-au pierdut – sau anii din viaţă pe care i-au sacrificat – în timp ce îşi croiau drumul spre vârf: o viaţă personală împlinită; o relaţie bună cu soţia, copiii şi prietenii, precum şi un timp care ar fi putut să-l folosească pentru a-şi crea şi dezvolta contacte şi interese în afara serviciului. Acesta este unul dintre motivele pentru care mulţi dintre directorii executivi de top îşi întârzie cât de mult pot pensionarea şi se agaţă cât mai mult timp de puterea pe care o deţin.

Dar şi alţi factori psihologici şi emoţionali ascunşi, însă puternici, conspiră pentru a face din pensionare o decizie şi o perspectivă dificilă. În primul rând, este vorba despre faptul că, de obicei, oamenii ating poziţii de conducere aflate în topul ierarhiei exact atunci când efectele vârstei încep să devină mai vizibile. Atunci când un director executiv de top se uită în oglindă, faţa care se încruntă înapoi la el – sau la ea – îi arată ravagiile vârstei, declanşând un val de emoţii negative: frică, anxietate, durere pentru ceea ce a pierdut, depresie şi furie.

Conştientizarea dureroasă a deteriorării propriului corp (sentimentul că, într-un fel, e ca şi cum ai fi „defect”) poate să te stimuleze să cauţi nişte substitute pentru atractivitatea şi virilitatea pe care le-ai pierdut. Pentru unii oameni – iar directorii executivi de top sunt „candidaţi de primă mână” pentru aşa ceva, date fiind poziţiile prestigioase pe care le ocupă – exercitarea puterii este un substitut plăcut pentru ceea ce au pierdut din punctul de vedere al aspectului lor fizic. Nu e de mirare că atât de mulţi dintre ei nu au nicio tragere de inimă pentru a lua decizia de a renunţa. Dacă puterea conferită de poziţia lor este singurul lucru care le-a mai rămas, se vor ţine strâns de acea poziţie cât mai mult timp posibil.

Un alt factor care complică lucrurile pentru cei care au în faţă perspectiva de a fi nevoiţi să renunţe la puterea pe care o deţin este principiul Talionului. Derivat din primele legi babiloniene, principiul spune că pedeapasa la care trebuie supuşi criminalii trebuie să fie egală şi de aceeaşi natură cu rănile pe care le-au cauzat victimelor lor – şi este concentrat în binecunoscuta expresie „ochi pentru ochi, dinte pentru dinte”. Leadership-ul implică luarea unor decizii dificile, care afectează fericirea celorlalţi oameni – uneori în mod pozitiv, dar şi în mod negativ. Din cauza credinţei lor inconştiente în acest principiu, liderii „îşi îndosariază într-o bancă de amintiri” toate acele decizii pe care le-au luat şi, pe măsură ce numărul victimelor lor continuă să crească, la fel se întâmplă cu represaliile la care aceşti lideri se aşteaptă să fie supuşi. Lucrul acesta îi face să fie extrem de defensivi şi le oferă un stimulent în plus pentru a nu se pensiona.

Este inevitabil ca un director executiv de top care şi-a pus munca şi profesia în centrul întregii sale vieţi de adult să fie devastat atunci când dinamica puterii se schimbă, iar un potenţial succesor la poziţia lui începe să câştige adepţi pentru noul vis pe care el – sau ea – îl întrevede pentru viitorul organizaţiei. La fel ca un leu bătrân ce se simte ameninţat de rivalii mai tineri şi mai puternici, s-ar putea ca directorul executiv să sară la atac, încercând să îi pună la locul lor pe succesorii ambiţioşi care vor şi ei să urce în scara ierarhiei din companie. Cel care a lansat vorba de duh care spune că principala sarcină a unui CEO este să îşi găsească succesorul cel mai probabil, apoi „să îl ucidă”, a avut dreptate: acel succesor este pe cale să distrugă cele mai îndrăgite şi mai preţuite vise ale CEO-ului – care ştie că, mai devreme sau mai târziu, va trebui să iasă din scenă.

Aceste temeri sunt accentuate de nevoia pe care o avem fiecare dintre noi de a crea o moştenire personală pe care să o lăsăm în urmă: faptul că lăsăm în urma noastră un memento valoros al realizărilor noastre poate fi echivalat, în mod simbolic, cu un gest prin care învingem moartea. Mulţi dintre directorii executivi de top se întreabă dacă pot avea încredere că succesorii lor vor respecta „monumentul” pentru a cărui construcţie au cheltuit atât de mult timp din viaţa lor.

Multe companii sunt jalnic de neglijente faţă de necesitatea de a înţelege dinamica psihologică a pensionării. Modul de reacţie automat pe care îl practică este de a-i abandona, pur şi simplu, pe oamenii aflaţi în pragul pensionării, oferindu-le foarte puţin ajutor, sau chiar niciun fel de ajutor, în a se pregăti pentru o schimbare atât de mare în viaţa lor. Eu simt că aici există o oportunitate. Nimeni nu poate să oprească procesul de îmbătrânire prin care trec directorii executivi, dar companiile le pot oferi acestor directori o perioadă de tranziţie până la pensionare şi, în acelaşi timp, se pot ajuta pe ele însele în decursul acestui proces de tranziţie.

Cazul lui Ronald, un fost director executiv de la o firmă globală de IT, ilustrează ce anume pot face companiile în asemenea situaţii. În această companie, vicepreşedintele responsabil cu managementul forţei de muncă talentate fusese foarte doritor să le ofere nişte aranjamente de lucru speciale directorilor executivi valoroşi şi experimentaţi care se apropiau de vârsta obligatorie de pensionare.

Cu sprijinul CEO-ului întregului grup de companii din care făcea parte compania, vicepreşedintele a introdus o politică de pensionare flexibilă şi bazată pe faze, care le-a permis directorilor executivi „seniori” ce se apropiau de vârsta normală de pensionare să îşi reducă programul de lucru sau să continue să lucreze pentru organizaţie, într-o altă capacitate, după pensionare. Politica aceasta le-a oferit directorilor ce urmau să se pensioneze oportunitatea de a avea parte de o tranziţie graduală, spre deosebire de încheierea abruptă care este practicată în mod obişnuit în multe companii.

În acest caz anume, Ronald a devenit consilier special al CEO-ului grupului, având sarcina de a-l ajuta în procesul de dezvoltare a pieţelor din Africa în care compania îşi desfăşura operaţiunile. Aranjamentul acesta nu doar că l-a ajutat pe CEO-ul grupului să creeze o strategie pentru o regiune aflată în creştere rapidă, dar le-a oferit lui Ronald şi soţiei lui timpul şi spaţiul necesar pentru a se dedica unor activităţi care nu aveau legătură cu locul lui de muncă, dar fără ca el să fie nevoit să îşi părăsească serviciul. Mai mult de atât, Ronald şi soţia lui au avut întotdeauna un interes special pentru Africa, ceea ce a transformat munca pe care a continuat-o el într-o activitate în care se pot implica amândoi.

Aranjamentele precum cel de care a beneficiat Ronald sunt nişte alternative de tip „win-win” – din care au de câştigat atât companiile, cât şi angajaţii pensionaţi. Date fiind prejudiciile ce pot fi cauzate de lupta aprigă pe care s-ar putea să o ducă un director executiv pentru a-şi menţine puterea şi a rămâne relevant, gestionarea eficientă a procesului de retragere din funcţie şi pensionare ar putea să fie cel puţin la fel de importantă ca instalarea rapidă în funcţii a noilor directori executivi.

Manfred F.R. Kets de Vries este profesor specializat în dezvoltarea abilităţilor de leadership şi în conducerea schimbărilor organizaţionale, la INSEAD -„The Business School for the World”, activând în sediile INSEAD din Franţa, Singapore şi Abu Dhabi. Cartea sa cea mai recentă este „The Hedgehog Effect: The Secrets of Building High Performance Teams”.