Obţine strategia de care ai nevoie, acum!

Deşi s-ar putea să pară că ambele afirmaţii sunt extreme, ele sunt implicaţiile clare ale unui nou studiu făcut de compania de consultanţă McKinsey pentru a vedea cum anume creează companiile valoare şi îşi alocă resursele.

Absenţa pe scară largă a unor strategii puternice a reieşit în mod clar din studiul nostru recent, realizat asupra a 3.000 din cele mai mari companii din lume, studiu din care am aflat că doar 20% dintre companiile din acel grup creează 90% din profitul economic total obţinut de toate companiile din grup. Restul companiilor – peste 2.400 – pur şi simplu nu are o strategie care să ducă, efectiv, la performanţe mai bune decât cele obţinute de celelalte companii similare din întreaga piaţă pe care operează.

Dintr-un al doilea studiu al companiei McKinsey, care „a săpat adânc” pentru a afla ce anume fac directorii executivi în privinţa deficitului lor strategic, a reieşit concluzia că majoritatea dintre ei nu face suficient de mult pentru a-l acoperi.

Chiar dacă aceşti directori executivi ar trebui să majoreze investiţiile în acele părţi ale business-urilor care au cele mai mari şanse de a crea valoare şi să reducă investiţiile în acele linii de business al căror potenţial a fost epuizat, ei nu fac mai nimic în această privinţă. În schimb, împart resursele companiei în acelaşi fel an după an, alocând fiecărui sector al business-ului – fie că este grozav, fie că este slab – în esenţă, aceeaşi „felie” din resursele companiei pe care o primise şi anul precedent.

Din cele 1.500 de companii cu business-uri multiple pe care le-am examinat în fiecare an în decursul a două decenii, doar o minoritate a transferat în mod activ o parte substanţială din resursele sale către acele părţi din business care aveau cel mai înalt potenţial. Chiar şi între anii 2007 şi 2010, când condiţiile externe dure ar fi trebuit să îi forţeze pe lideri să ia decizii interne dificile, ei au rămas blocaţi în poziţia în care se aflau. A fost irosită o mare oportunitate de a face o schimbare.

Inerţia este costisitoare. Corporaţiile care îşi realocă în mod activ resursele se descurcă mult mai bine din punct de vedere financiar decât corporaţiile care nu fac acest lucru. Aceste „realocatoare dinamice” au produs pentru acţionari un câştig total mediu raportat la investiţia făcută de 10% anual între anii 1990 şi 2010. Această cifră este cu mult înaintea celei de 6% câştigate de către companiile care rareori îşi realocă resursele sau „realocatoarele adormite”. Şi, în condiţiile în care dinamismul în alocarea resurselor produce o mare diferenţă, ştacheta pe care am stabilit-o pentru această caracteristică nu a fost extraordinar de înaltă: companiile care au mutat doar 41% din baza lor de capital între diversele linii de business pe care le aveau sau către noi linii de business, în decursul unei perioade de 15 ani, au reuşit, într-adevăr, să obţină performanţe care s-au ridicat la un anumit standard sau chiar l-au depăşit.

Warren Buffet a spus odată: „am fost programat din naştere să mă pricep la alocarea capitalului”. Ce ar trebui să facă directorii executivi – oameni care, în vasta lor majoritate, nu sunt la fel de bine dotaţi genetic precum Warren – pentru a da un impuls puternic şanselor pe care le au de a identifica nişte mize strategice bune, iar apoi „să îşi pună banii acolo unde le este şi strategia”?

1. „Reutilează-ţi” procesul de creare a strategiei

Dintr-o analiză bună, aflată în mâinile unor manageri deştepţi, nu rezultă neapărat o strategie măreaţă. Procesul prin care este creată acea strategie este esenţial. Din nefericire, aproape 8 din 10 directorii executivi care au fost chestionaţi în studiul făcut de McKinsey descriu procesele de planificare strategică din companiile lor ca fiind orientate mai mult spre confirmarea ipotezelor existente decât pe testarea unor ipoteze noi.

Dar există tehnici pentru rezolvarea acelei probleme. Printre aceste tehnici se numără susţinerea dezbaterilor, crearea „rolurilor de contestatari de serviciu” pentru a instituţionaliza dezbaterile şi a elimina inerţia „politică”, precum şi căutarea perspectivelor externe, chiar dacă lucrul acesta înseamnă, pur şi simplu, a folosi previziunile făcute de analişti externi ai pieţei sau a face vizite la consumatori sau clienţi. Încearcă să creezi o hartă a resurselor companiei care să fie suficient de detaliată ca să arate, în mod precis, unde anume sunt distribuite şi utilizate resursele în mod curent. Aceste informaţii vor îmbogăţi discuţiile şi te vor ajuta să construieşti şi să susţii cu probe solide „dosarul de caz” în favoarea realocării, chiar şi în faţa puternicilor lideri de divizii care nu au nici un beneficiu de câştigat din realocare.

2. Testează-ţi noua strategie

Strategia nu este un exerciţiu procedural, ci un mod de gândire. Pentru a stimula gândirea strategică, răspunde sincer la această întrebare: când te uiţi în mod obiectiv la activele tale, la capacităţile tale şi poziţia pe piaţă pe care o deţii, ai vreun motiv să crezi că poţi crea o valoare disproporţionat de mare faţă de ceea ce ai?

Unul dintre modurile în care poţi privi avantajul competitiv este să îl defineşti ca pe o imperfecţiune în piaţă, ceva care opreşte forţele competitive din „a aspira” profitul pe care l-ar putea oferi piaţa. Asemenea avantaje sunt rare şi adesea trecătoare. Oare strategia ta „captează” o sursă reală de avantaj? Te plasează în avangardă faţă de tendinţele pieţei? Se bazează pe nişteînţelegeri profunde şiintuitive ale adevăratei naturi a problemelor şi a soluţiilor creative la aceste probleme, înţelegeri şi soluţii care sunt unice şi sunt deţinute în exclusivitate de compania ta?

Cât de încrezător eşti că poţi obţine nişte performanţe financiare mai bune decât media sau chiar superioare celor obţinute de toţi ceilalţi jucători de pe piaţă?

3. Execută în mod decisiv

S-ar putea ca viteza cu care ar trebui operată realocarea să fie înspăimântătoare, dar un aspect pentru care liderii nu ar trebui să se îngrijoreze este ideea că s-ar putea să realoce prea mult. Din studiul McKinsey nu rezultă nicio dovadă că recompensele aduse de o realocare de mai mare amploare ar putea să se „îngusteze”. Riscul cel mai mare pe care ar putea să şi-l asume managerii pare să fie cel de a face prea puţin, nu cel de a face prea mult.

Cât de multă realocare este necesară? Răspunsul variază de la o situaţie la alta. Unii dintre liderii care au realocat cu succes intră şi ies complet din anumite business-uri. Dar mult mai mulţi lideri fac schimbări mai puţin dramatice, prin transferarea treptată a resurselor, realizată an după an, astfel încât să construiască şi să consolideze cea mai bună parte din business-ul lor şi, simultan, să „plivească” liniile de business care nu au cine ştie ce succes, reducând sau eliminând complet resursele alocate acestor linii de business.

Indiferent care ar fi gradul schimbării necesare în compania ta, fă în aşa fel încât schimbarea să aibă loc. Companiile conduse de nişte Chief Executive Officeri care iau decizii rapide şi ferme obţin mai mult profit economic – ceea ce rămâne din profitul din operare după ce a fost scăzut costul capitalului – decât competitorii lor. Câştigurile aduse acţionarilor firmelor care practică realocarea resurselor sunt puternice. Şi nu e doar business, e ceva personal: acei lideri aflaţi în funcţia de CEO care sunt dispuşi să facă nişte compromisuri dure, fiind dispuşi să renunţe la ceva ca să obţină ceva mai bun,au parte şi de nişte mandate mai lungi în jobul lor decât cei care sunt lenţi în mutarea activelor. O companie mai bună, acţionari mai bogaţi şi o siguranţă mai mare a jobului ocupat sunt recompensele câştigate de cei care sunt suficient de îndrăzneţi ca să construiască o strategie puternică şi să o „traducă” într-o realocare reală a resurselor.

Reutilează. Testează. Execută. Acestea sunt priorităţile pentru liderii care sunt preocupaţi de faptul că strategia lor este nediferenţiată faţă de strategiile competitorilorsau că nu este susţinută de – şi implementată cu – suficiente resurse. Chiar dacă schimbarea nu este niciodată o măsură comodă, studiile noastre sugerează că, pentru multe companii, riscul cel mai mare este să nu îşi înfrunte, faţă în faţă, problema strategiei – sau să nu facă nimic în această privinţă.

Michael Birshan este director în biroul McKinsey din Londra. Martin Hirt este director în biroul McKinsey care serveşte clienţii din aşa-numita „Greater China”, respectiv China continentală, Hong Kong-ul şi Taiwan-ul. Kurt Strovink este director în biroul McKinsey din New York.