O viziune holistica a organizatiei

Viziunea impartasita. Existenta unei viziuni puternice si clare despre viitor este esentiala pentru orice organizatie, atat in dimensiunea ei culturale, cat si in cea structurala. Dar, pentru cea structurala nu e neaparat necesar ca ea sa fie impartasita de organizatie. Pentru dimensiunea culturala insa, existenta unei viziuni impartasite este cruciala. Membrii organizatiei au nevoie sa aiba mereu in minte destinatia calatoriei comune si „binele cel mare” atunci cand se orienteaza asupra unei initiative sau idei noi. Pentru ca o viziune sa functioneze, ea trebuie sa indeplineasca unele conditii:

• sa fie simpla si clara. Mult prea multe organizatii sunt inundate de fraze frumoase si goale de continut pe care le defileaza pe post de viziune sau misiune de organizatie. Exprimari de tipul: „O viata mai buna pentru oameni” sau „Suprematie prin calitate si orientare catre clienti” sunt esentialmente gaunoase, putin credibile si, mai ales, imposibil de gandit in termeni operationali. Ce ar trebui sa faca un operator la o masina de ambalat pentru a aduce o viata mai buna oamenilor? Viziunea trebuie sa fie clara si simpla pentru a permite tuturor oamenilor sa se orienteze in interiorul ei si nu trebuie sa eludeze faptul ca organizatia are un scop al ei, venit din interesele actionarilor ei. In prima sa exprimare a unei viziuni pentru General Electric, Jack Welch a formulat cea mai buna viziune pe care am auzit-o eu formulata vreodata: „Be no.1, no.2, fix, sell or close”.
• sa fie extensiv comunicata. Studiile au aratat ca timpul petrecut pentru comunicatii de natura strategica este mai mic de 5% din totalul comunicatiilor dintr-o companie. Pentru asta, nu e doar nevoie de a afisa postere motivatoare pe pereti (desi nu strica), ci e nevoie de a relationa toate actiunile si initiativele managementului la scopul esential. Mai e nevoie si de ridicarea barierelor din calea comunicarii. Asta inseamna a da exemple convingatoare despre directia ce se cere urmata si despre motivele pentru care ea e necesara. Atunci cand a devenit comisar sef al politiei transporturilor din New York, Bill Bratton, cel mai admirat ofiter de politie din istoria Statelor Unite, a retras imediat masinile de serviciu ale managerilor, inclusiv a lui, si a cerut tuturor sa foloseasca exclusiv transportul in comun, de a carui siguranta erau raspunzatori, pentru a trai ei insisi experienta zilnica a concetatenilor lor. In acest fel, el le-a comunicat faptul ca, desi rata criminalitatii in transporturi era foarte scazuta, o multime de infractiuni cu grad de pericol social redus, de la vagabondaj la asalturi minore faceau ca transportul in comun sa aiba o reputatie foarte proasta printre newyorkezi.
• sa fie sustinuta de management. In exemplul de mai sus, Bill Bratton a inceput reforma cu el insusi si a dat mereu exemplul a ceea ce cerea de la ofiterii sai. In orice situatie in care loialitatea lui fata de propria viziune de schimbare putea fi pusa la indoiala, Bratton actiona energic si fara intarziere pentru a da un semnal important cu privire la hotararea cu care era dispus sa-si duca ideile la indeplinire.
• sa fie mereu adaptata. Desi o viziune trebuie, teoretic, creata pe termen lung, cateva elemente trebuie luate in considerare si anume:

• toleranta culturala la termene. Termen lung in Romania de pilda, tinde sa devina ceva de tipul 3 ani, in timp ce in Japonia e de 3 decenii;
• imprevizibilitatea economica. Ritmul schimbarilor s-a accentuat si predictibilitatea pe termen lung nu mai e posibila. „Predictiile – spunea Niels Bohr – sunt foarte dificile, mai ales cele despre viitor”. Cartile de istorie abunda in predictii eronate celebre.

Datorita acestor elemente a devenit esential pentru managerul modern nu numai sa fie capabil sa formuleze o viziune, ci si sa o reformuleze si, la rigoare sa o abandoneze. S-au pierdut probabil mai multi bani in lume din cauza inabilitatii managerilor de a recunoaste deciziile proaste luate, decat din cauza inabilitatii de a lua decizii. Abandonul organizat este astazi un instrument de lupta si supravietuire. In decursul mandatului sau la carma GE, Jack Welch, a abandonat peste 250 de afaceri.

Sistemul de valori. O organizatie functionala se recunoaste nu numai dupa scopurile comune, ci si dupa existenta unui sistem de valori in care toti membrii ei cred. Aceste valori nu numai ca trebuie sa existe, ci trebuie si sa fie coerente cu scopurile si viziunea organizatiei. Pentru majoritatea afacerilor din lumea moderna, printre ele ar trebui sa se regaseasca valorile care sustin schimbarea si dezvoltarea, pentru ca ciclurile de schimbare au devenit azi cu mult mai scurte si capacitatea de a schimba continuu s-a transformat din avantaj competitiv in abilitate de supravietuire. Acest sistem de valori trebuie, la randul lui, desfasurat in organizatie nivel dupa nivel si tradus in principii si norme, stiluri de lucru si comportamente si atitudini. Aceste niveluri se constituie in sistemul culturii de organizatie. Pentru construirea lui sunt necesare urmatoarele etape:

• comunicarea valorilor si a principiilor. Ca si in cazul viziunii este nevoie nu doar de comunicarea formala, ci si de una informala. Aceasta din urma include exemplul personal al liderilor, care nu au voie sa exhibe nici o abatere, oricat de mica, de la ele. Cu totii cred ca avem exemple de asa zisi lideri care cer subordonatilor sacrificii, in timp ce ei isi pun pielea la adapost. Cea mai mare linie aeriana din lume, American Airlines, tocmai a dat faliment dupa ce incercarile disperate ale managementului de a o salva au fost torpilate de sindicat. Si asta, desi cu cateva zile inainte de declararea falimentului, compania tocmai anuntase ca a cazut la o intelegere cu sindicatul referitor la unele reduceri salariale si concedieri voluntare. Dar toate aceste intelegeri au cazut atunci cand sindicatul a aflat ca managementul tocmai isi negociase pentru sine conditii salariale foarte avantajoase in detrimentul creditorilor si chiar a viabilitatii firmei. Mii de oameni au preferat somajul unui loc de munca condus de astfel de caractere. Comunicarea valorilor mai include si feedback sustinut, si la nevoie institutionalizat (prin sistemul de revizuire si evaluare a performantei, de pilda) despre aderenta la valori si despre traducerea lor in principii, norme si atitudini. De pilda, o valoare a organizatiei poate fi respectul, iar o norma – a nu intarzia la sedinte. Daca cineva totusi o face, va trebui atentionat cu o sintagma de genul „stii ca pentru noi respectul reciproc e important. Cand cineva intarzie la o sedinta, ceilalti trebuie sa-l astepte si asta e interpretata ca o lipsa de respect pentru timpul lor. Te rog sa nu o mai faci”. In acest fel, toate normele de comportament vor fi mai devreme sau mai tarziu derivate din baza comuna de valori impartasite. Cheia pentru ca o astfel de comunicare sa aiba succes este ca ea sa fie continua si mai ales consecventa si, o spun din nou, pentru ca s-a dovedit ca nu e niciodata suficient, perfect congruenta cu exemplele personale ale liderilor.
• selectia. Doua elemente sunt importante aici:

• recrutarea. Sistemul de valori ar trebui sa joace un rol central in recrutarea personalului. E mult mai usor sa-i dai cuiva o competenta care-i lipseste decat sa-i schimbi o atitudine inradacinata.
• promovarea. Aceasta ar trebui sa ia in calcul adeziunea persoanei la sistemul de valori al organizatiei. Jack Welch spunea: „Atingerea obiectivelor e biletul cu care intri in joc. Dar nu cu el castigi. Castigi cu valorile”. Oamenii trebuie platiti pentru performanta, dar promovati pentru valori. Desigur, nu fara performanta, dar performanta ar trebui sa fie un capitol necesar, nicidecum suficient.

• orientarea noilor veniti. Cateva elemente sunt de baza aici:

• training-ul. O componenta clara, bine planificata si institutionalizata de training si dezvoltare continua poate avea un rol urias in orientarea culturala a membrilor organizatiei.
• exemplele publice. Asta include, in primul rand, exemplele personale ale liderilor. E nevoie aici de consecventa si constanta dar, mai ales, de actiuni remarcabile, vizibile si care sa creeze „folclor”. Cultura atat a unei corporatii, cat si a oricarei alte grupari, se intretine cu mituri si eroi.

• recunoasterea si recompensarea publica a eroilor culturali. Intrucat in dimensiunea culturala sunt greu de pus obiective masurabile, este nevoie ca oamenii sa se orienteze mereu dupa exemple. Pentru asta, e nevoie si ca exemplele sa fie dezirabile. De aceea este cruciala instituirea unui mecanism sistematic de rasplatire publica a eroilor care sa faca publica nu numai rasplata, ci si motivatia ei.

Institutionalizarea culturii. Pentru a face toate cele de mai sus e nevoie si de crearea unor „institutii” care sa sustina demersul coerent si pe termen lung. Numarul si scopul lor poate fi foarte divers, in functie de nevoile organizatiei, dar iata mai jos cateva exemple utile:

• mecanisme de interviu structurat, orientat pe valori;
• evaluari periodice la 360o de stiluri si comportamente;
• sistem de management al carierei si al succesiunii bazat pe valori;
• echipe de lucru imputernicite, orientate catre rezolvarea problemelor interne;
• concursuri de idei;
• planuri de dezvoltare personala care sa includa si elemente culturale;
• un program de mentorship;
• un sistem de conducere prin calitate;
• prezentari periodice de viziune de catre managementul de varf;
• un concurs de tip „angajatul lunii”, orientat catre valori;
• un sistem integrat de training si dezvoltare personala care sa includa elemente culturale esentiale (de tip lucru in echipa, creativitate, comunicare etc.).

In practica mea manageriala, dar cu precadere de consultanta, am intalnit numeroase organizatii aflate in toate tipurile de dileme. Reactia fireasca a consultantilor este recursul la procese si structuri. Unul dintre clientii mei, filiala a unei reputate firme internationale, de altfel, a desfasurat un amplu program de schimbare organizationala cu una dintre consultantele reputate din Bucuresti. Programul a avut drept principal instrument introducerea unor sisteme coerente de lucru, bazate pe o multime de concepte frumoase, dar complet ineficiente, cum ar fi descrierea functiunilor, evaluarea performantelor, sisteme de salarizare etc. Inca de pe la jumatatea executiei lui, programul si-a pierdut toti sponsorii, cu exceptia directorului general. In scurt timp, l-a pierdut si pe el. Intrucat isi asumase deja public sprijinul pentru program, implementarea a mers pana la capat. Consecinta ei a fost plecarea unui numar de oameni cheie, moment in care directorul general si-a retras public sprijinul pentru program si toate schimbarile propuse au fost abandonate. Impreuna cu apa, a fost aruncat pe fereastra si copilul, adica au fost abandonate chiar unele dintre propriile lor initiative, bune de altfel. Performanta companiei a intrat in picaj liber si i-au trebuit doi ani pentru a repara raul facut. Si toate acestea pentru ca – foarte simplu, dar complet neinteles de catre consultanti – organizatia era foarte culturala, iar valorile si principiile ei au fost cu totul ignorate prin impunerea unor sisteme de lucru considerate „standard” sau „normale”. Caci nimic nu e standard sau normal pentru o companie. Fiecare are identitatea ei si este esential ca dimensiunea culturala sa fie inteleasa si condusa corect in momentele de schimbare. Nici un proces si nici o structura, oricat de „normala” ar putea ea parea, nu este aplicabila oricarei companii, ci doar acelea care sunt potrivite atributelor ei culturale. Intelegerea si conducerea culturii organizatiei este cred eu, astazi, cea mai importanta atributie a managementului.

Bibliografie

• Badaracco, Joseph, Jr., Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Think, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 02163, 2002, ISBN 1-57851-487-8.
• Christensen Clayton and Shu Kristin, Organisational Culture, Harvard Business School, 9-399-104, May 1999.
• Goleman, Daniel et al., Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 02163, 2002, ISBN 1-57851-486-X.
• Goleman, Daniel, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books a Division of Random House, USA, 1998, ISBN 0553-378589
• Goleman, Daniel, What Makes a Leader, Harvard Business Review OnPoint, November-December 1998, Product Number 2790.
• Goleman, Daniel, Leadership That Gets Results, Harvard Business Review OnPoint, March-April 2000, Product Number 4487.
• Goleman, Daniel et al., Choosing the Right Leadership Style: No Single Approach Fits All Situations, Harvard Business Review OnPoint, 2000, Product Number 4479
  Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 02163, 1996, ISBN 0-87584-747-1.
• Kotter, John P., What Leaders Really Do, Harvard Business Review, May-June 1990, Product Number 3820.
• Schaffer, Robert H., Demand Better Results and Get Them, Harvard Business Review OnPoint, March-April 1991, Product Number 4495.
• Senge, Peter .M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, Currency and Doubleday, Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc., New York, 10036, 1994, ISBN 0-385-26095-4.
• Senge, Peter .M. et al., The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations, Currency and Doubleday, Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc., New York, 10036, 1994, ISBN 0-385-493223.