Nu trebuie să alegem roluri, ci să ni le creăm pe cele care ni se potrivesc

„Societatea este ipocrită când pretinde că o femeie poate fi o mamă perfectă și un manager exemplar. Nu este așa. Ambele responsabilități sunt extrem de greu de echilibrat. O femeie de afaceri care este mamă se confruntă cu presiunea socială de a păstra aparențele unei imagini perfecte, atât ca manager, cât și ca mamă. Or, un bărbat manager nu are această presiune sau, în orice caz, nu de intensitatea celei pe care o suportă o femeie.”

Intuiția susține curajul
Aliz consideră că bărbații și femeile au aceleași competențe manageriale. Însă talentul nativ, care diferențiază un manager bun de unul cu talent, este diferit la femei și bărbați. În opinia sa, unul dintre atributele pe care femeile-manager le au este contraintuitiv: „Femeile-manager au mai mult curaj. De exemplu, curajul de a delega. Acesta este direct legat de dorința de a transforma. Femeilor nu le e teamă că pierd controlul prin delegarea deciziilor operaționale și împart responsabilitățile cu mai multă ușurință.”

În proiectele sale de business mentoring se întâlnește deseori cu aceeași situație: antreprenori-femei și bărbați, cu afaceri înființate de mai bine de 20 de ani, care au dificultăți pentru că nu și-au găsit curajul și doza optimă de a delega. „Paradoxal sau nu, femeile deleagă prea mult, iar bărbații încearcă să dețină controlul asupra a tot ce mișcă în firmele lor.” Prin curaj înțelege și asumarea riscurilor: „Această asumare a riscului este în strânsă legătură cu intuiția, care susține curajul, în aproape orice situație.”

Deși poate părea paradoxal, Aliz, cu o îndelungată experiență în managementul de top al companiilor spune că momentele intense și critice în activitatea de CEO nu sunt neapărat legate, așa cum s-ar crede, de crizele financiare sau de bugete, ci de oameni. Cel mai acut a simțit acest lucru când compania Orkla, al cărei CEO era, a achiziționat Royal Brinkers. „Atunci m-am confruntat pentru prima dată cu lipsa de caracter a oamenilor. Cu managerul de vânzări avusesem o înțelegere scrisă, imediat după achiziție: menținerea sa în funcție pentru a facilita o integrare cât mai lină în organizația-mamă. Conform înțelegerii, el urma să valorifice sinergiile dintre companii. La doar două săptămâni distanță, 13 oameni și-au depus demisiile: el și încă 12 subordonați ai săi. Într-o zi de marți, pe 13. Momentul a fost critic, cu adevărat. M-am deplasat la Iași, unde timp de trei luni am preluat direct coordonarea vânzărilor pentru a accelera unificarea businessurilor. Morala poveștii e că este mai bine să nu faci compromisuri majore legate de oameni, deoarece se întorc împotriva ta.”

Satisfacții de CEO
Așa a fost în anul 2000, când Aliz a preluat conducerea MOL România și a contribuit direct la strategia de dezvoltare a companiei, prin achiziționarea unui competitor redutabil din piață. Într-o conferință de presă, chiar la început de mandat, declara că: „MOL România are ca strategie să devină compania cea mai dinamică din industrie, cu cea mai bună percepție de calitate la nivelul clienților”.
„La vremea aceea, Shell România era cea mai mare companie străină în distribuția de carburanți de pe piața locală. Un jurnalist, zâmbind ironic, m-a întrebat: «Și vreți să provocați Shell-ul, care este printre liderii mondiali în domeniu?» Am răspuns: «Da, îl provoc în România»”. Trei ani mai târziu, spre marea sa satisfacție, o cercetare de piață a confirmat că deja clienții situau MOL România pe primul loc în ceea ce privește percepția legată de calitate. Iar satisfacția supremă a fost când, la sfârșitul lui 2003, MOL achiziționa rețeaua de benzinării Shell.

Femeile n-ar trebui să aleagă roluri impuse
Aliz Kosza spune că în viața fiecăruia dintre noi sunt momente în care avem o energie debordantă de a construi, de a inova, de ne afirma, de a conduce oameni și de a dezvolta afaceri. „Sunt perioadele de vârf ale carierei și ale vieții noastre active și e bine să le urmăm. În același timp însă, este bine ca întotdeauna să știm când să ne oprim. Nu e bine să ajungi în situația de a regreta că ai făcut sau n-ai făcut anumite alegeri, fie în plan personal, fie profesional.”
„Eu am ales un drum și să aloc carierei o parte din viața mea. Dar numai o parte. Atunci când am simțit că drumul profesional mă obligă să renunț la lucruri importante, mi-am schimbat identitatea profesională. Acesta este și unul dintre motivele pentru care am renunțat la alte mandate de CEO în companii importante care mi-au fost propuse în ultima perioadă. Sfatul meu pentru femeile cu funcții de conducere ar fi unul simplu: să-și urmeze cariera, dar să știe când să se oprească. Indiferent ce rol alegem, nimeni nu are dreptul să ne judece. Este calea noastră, alegerea noastră și de aceea, pe cei care ne judecă ar fi bine să îi excludem din viața noastră.”

Acest articol a apărut în numărul 225 al Revistei CARIERE.