Nu trebuie să adopţi complet holacraţia ca să obţii unele dintre beneficiile ei

În ziua de azi, câteva organizaţii – precum Medium, David Allen Consultants şi Zappos – au adoptat o abordare a managementului care este radical diferită: holacraţia (în original: „holacracy”, n.tr.). Holacraţia înlocuieşte „diagrama organizaţională” standard cu un sistem de „cercuri” interconectate. Pentru a înţelege mai bine acest concept, am vorbit cu Brian Robertson, autorul noii cărţi „Holacracy”.

Cu toate controversele apărute în jurul acestei idei, holacraţia nu face, de fapt, decât să codifice multe dintre elementele informale ale unui bun management. Problema nu este că ierarhiile ar fi devenit ne-legitime, ci faptul că sunt lente, iar lumea a devenit rapidă. În loc să facem saltul la o formă complet nouă de organizaţie – ceea ce ar marca o schimbare radicală, nelipsită de propriile sale capcane – poate că ar trebui să ne gândim mai serios la problema agilităţii în sine.

Chiar şi Robertson admite faptul că holacraţia nu este pentru oricine. Dar eu cred că managerii au de câştigat dintr-o mai bună înţelegere a problemei pe care încearcă s-o rezolve holacraţia. Aşa că, fie că te-ai gândit sau nu să faci saltul la holacraţie, iată patru întrebări la care tu şi compania ta ar trebui să poată oferi răspunsuri:

1. Care este misiunea voastră? Chiar dacă strategia este adesea văzută drept un exerciţiu cerebral şi raţional, adevărul este că, într-o mare măsură, misiunea companiei este cea care determină strategia. Teoreticienii managementului au numit misiunea companiei „intenţia sa strategică”, fiindcă serveşte drept principiu organizator. O misiune este motivul pentru care o companie există, este scopul ei, aflat dincolo şi mai presus de faptul că această companie livrează pe piaţă o grămadă de produse şi servicii.

Misiunea Southwest, cea de a fi o companie aeriană low-cost, determină tot ceea ce face această companie, începând de la avioanele pe care le achiziţionează până la rutele pe care zboară avioanele sale. Misiunea companiei Google este cea de a organiza informaţia existentă în lume, fapt ce ajută compania să atragă în rândul angajaţilor săi nişte ingineri de clasă mondială care-i împărtăşesc misiunea. Misiunea companiei producătoare de automobile Tesla Motors, cea „de a accelera apariţia transportului sustenabil”, transcende activitatea fabricării de automobile.

Prin faptul că respinge ierarhia tradiţională, holacraţia ajută la aducerea în prim-plan a misiunii de bază a unei întreprinderi. În loc să „lucreze” cu acele fişe-standard ale postului, în care sunt listate sarcinile şi responsabilităţile de raportare ale unui angajat, holacraţia le desemnează oamenilor roluri prin care este formulat în mod clar ce anume ar trebui ei să realizeze, iar acele roluri sunt actualizate în şedinţele regulate de dezbatere a principiilor de guvernanţă după care este condusă compania şi se desfăşoară activitatea din companie, precum şi a măsurii în care aceste principii sunt respectate.

2. Cum este desfăşurată, în realitate, activitatea din companie? Majoritatea companiilor au reguli, reglementări şi proceduri menite să promoveze o cultură a previzibilităţii, iar acest fapt ar trebui să susţină menţinerea ordinii şi eficienţa. Numai că lumea reală rareori se conformează aşteptărilor oamenilor. S-ar putea ca oamenii din în organizaţia ta să aibă o doză suficient de mare de raţiune şi bun simţ ca să ocolească regulile în situaţiile în care când acestea nu sunt valabile şi chiar nu ar trebui să fie aplicate.

Din nefericire, asemenea ocoluri creează adesea o dihotomie organizaţională distructivă între modul în care lucrurile „ar trebui” să fie făcute şi cel în care sunt făcute în realitate. Dacă aceste două moduri sunt mult prea divergente, atunci managementul companiei îşi pierde legitimitatea şi încrederea de care se bucură din partea angajaţilor. Odată ce se întâmplă aşa ceva, oamenilor le este greu să mai creadă în misiunea companiei, chiar dacă declaraţia sa de misiune este bine formulată.

Asigură-te că înţelegi şi susţii modul în care este făcută în realitate treaba în organizaţia ta, în loc să rămâi fixat în vreo noţiune preconcepută despre modul în care „ar trebui” să fie făcută.

3. Dacă cineva are o idee cu impact transformator, cum anume „ţi-ar vinde” acea idee? Una dintre marile probleme care apar astăzi în managementul unei companii este faptul că, tot mai frecvent, ciclurile în baza cărora evoluează tehnologiile au un ritm mult mai rapid decât ciclurile în funcţie de care firmele îşi planifică activităţile, aşa că firmele se găsesc în mod constant în situaţia în care sunt nevoite să-şi ajusteze planurile şi activitatea. Holacraţia este optimizată pentru adaptare, făcând din operarea acestor tipuri de ajustări o chestiune care este de la sine înţeleasă şi este mereu „la ordinea zilei”.

Holacraţia se adaptează în mod continuu, printr-o serie de „şedinţe de guvernanţă” în urma cărora rolurile şi responsabilităţile sunt re-alocate. Şi totuşi, această realocare implică o investiţie semnificativă de timp şi de efort pe care s-ar putea ca multe organizaţii să nu-şi dorească – sau să nu fie în stare – să o facă. În industrii în care companiile au un număr mare de angajaţi în „prima linie”, deci în contact direct cu clienţii, precum industria comerţului cu amănuntul, în care operează marile reţele de magazine, probabil că o asemenea realocare este ne-practică.

Un mod prin care ai putea să abordezi şi să rezolvi problema adaptării ar fi cel prin care te întrebi: dacă cineva ar avea o idee care ar putea să-mi transforme compania, cum şi-ar „vinde” acea persoană ideea? Dacă ar fi cineva din exterior, cum ar proceda ca să treacă de „uşa din faţă”? Cu cine ar discuta? Cum ar fi primită acea persoană? Ce-ar fi dacă următorul mare antreprenor este în interiorul companiei şi, prin urmare, lucrează deja pentru tine? S-ar descurca mai bine decât tine?

În ziua de azi, fiecare companie trebuie să creeze o cultură a schimbării.

4. Cum creezi un echilibru între coeziune şi diversitate? Fără coeziune, nu există un scop comun, dar fără diversitate, se va instala gândirea de grup şi, în cele din urmă, acel scop îşi va pierde relevanţa. Aşa că ai nevoie ca ambele să existe într-o cantitate sănătoasă, ca să fii capabil atât să operezi în mod eficient, cât şi să te adaptezi la noile informaţii venite din piaţă.

„Membrii juriului” încă mai deliberează asupra holacraţiei, iar eu mă aştept ca acest concept să evolueze în timp, exact aşa cum s-a întâmplat în cazul organizaţiilor tradiţionale. Fiecare companie va trebui să-şi aleagă propria cale. Dar un lucru este clar: status-quo-ul nu mai poate fi menţinut sau apărat împotriva obiecţiilor; noi toţi trebuie să ne punem nişte întrebări dure şi să venim mereu cu răspunsuri din ce în ce mai bune la aceste întrebări.

Greg Satell este un consultant în afaceri care îşi desfăşoară activitatea în SUA.