Nu mai încerca să construieşti succesul în mod mecanic

Mulţi consultanţi recomandă o abordare „inginerească” în trei părţi – ce porneşte de la produsul sau rezultatul final şi, mergând „în revers”, încearcă să descopere cum a fost construit şi proiectat:

1. Ei găsesc mai multe exemple de organizaţii care au trecut prin probleme similare şi le-au rezolvat cu succes.

2. Apoi află care au fost motivele pentru care au avut succes, mergând „în revers” şi căutând trăsăturile pe care aceste organizaţii le au în comun.

3. Ei prezintă aceşti „factori ai succesului” comuni drept precepte, reguli şi principii care ar trebui puse în practică de către toţi cei care vor să atingă niveluri similare de succes.

Această abordare sună foarte bine, iar creşterea business-ului firmelor de consultanţă care o recomandă cu tărie nu poate fi tăgăduită. Numai că abordarea, pur şi simplu, nu funcţionează. E uşor să descrii abordarea „în revers”, dar nu să o pui în practică.

Începe gândindu-te la un caz extrem şi foarte vizibil. La începutul războiului din Irak, preşedintele George W. Bush şi-a exprimat speranţa că Irak-ul va deveni o democraţie federală şi un far călăuzitor pentru toate statele totalitare din Orientul Mijlociu. Apoi, Statele Unite s-au apucat să creeze în Irak nişte replici ce reproduceau cu fidelitate diversele instituţii americane – simulând structurile care erau esenţiale pentru sucesul propriei democraţii. Dar, chiar dacă acestea au fost nişte condiţii necesare, atunci în mod clar nu au fost suficiente. Ceea ce are astăzi Irak-ul este departe de a fi considerat un sistem democratic viabil.

În mod similar, în lumea managementului, vedem constant cum abordarea „în revers” este impusă forţat companiilor şi apoi nu dă rezultatele scontate. De exemplu, W. Chan Kim şi Renée Mauborgne, autorii cărţi „Blue Ocean Strategy”, au examinat modul în care au apărut şi s-au dezvoltat companiile care au avut un succes fulminant, precum Circque du Soleil, şi au declarat că au descoperit cheile succesului lor. Deşi Kim şi Mauborgne nu au pretins niciodată că organizaţiile pe care le-au studiat ar fi implementat în mod conştient principiile „Blue Ocean”, cei doi au susţinut totuşi că este „ca şi cum” le-ar fi aplicat. Altfel, cum altcumva şi-ar fi putut ridica business-urile în asemenea poziţii înalte?

Din păcate, această abordare nu a făcut mai multe pentru succesul strategiilor corporatiste decât a făcut-o pentru statele-naţiuni. Managerilor li se prezintă poveşti din trecut care ar trebui să le servească drept sursă de inspiraţie, dar ei descoperă rapid că aceste poveşti nu pot fi replicate; poveştile le sunt prezentate împreună cu nişte principii abstracte care par de necontestat, dar nu pot fi puse în practică. În cel mai bun caz, ei ar putea să creeze în organizaţia lor replicile anumitor trăsături ale organizaţiilor care au atins măreţia în business sau să înveţe să rostească toate cuvintele potrivite despre ceea ce va fi nevoie pentru a avea succes. Numai că, deşi ei „spun ce trebuie” şi fac ceea ce spun, organizaţiile lor „nu merg cum trebuie”.

Problema fundamentală cu această abordare „în revers” este că nu mecanica simplă este cea care favorizează şi impulsionează rezultatele obţinute în sisteme complexe, în care cauzele şi efectele sunt mereu supuse unei adaptări dinamice. Condiţiile dintr-o organizaţie – sau ecosistem sau societate – nu pot fi, pur şi simplu, reproduse în alta.

Mai mult, noi încă nu am văzut vreodată o organizaţie care să fi avut succes prin simplul fapt că a aplicat deliberat o ecuaţie a succesului garantat, în mod mecanic şi continuu. Un exemplu din baseball ne ajută să înţelegem de ce. Jucătorii profesionişti din acest sport care au rolul de „field-eri” în teren reuşesc să prindă cu succes majoritatea mingilor. Din perspective unui fizician, este „ca şi cum” ei calculează viteza cu care mingea este propulsată atunci când este lovită cu bâta de baseball, îi previzionează traiectoria şi fug spre locul în care va ateriza. Dar ştim că, în realitate, jucătorii nu fac acest lucru; ei urmăresc mingea cu mare atenţie. Dacă mingea urcă în câmpul lor vizual, ei se îndepărtează de ea; dacă mingea coboară, ei fug spre ea. Un proces constant de ajustare le permite să fie în locul cel mai potrivit în momentul în care mingea este suficient de aproape ca să fie prinsă. Ei capătă această abilitate prin practică şi feedback, adăugate peste o bază de talent nativ şi energizate de motivaţia lor. Ei îşi îmbunătăţesc performanţa prin practică deliberată şi coaching oferit de un expert în domeniu. Dacă i-ai învăţa fizică şi i-ai învăţa cum se calculează traiectoriile obiectelor care sunt propulsate ca nişte proiectile, aceste cunoştinţe le-ar fi nu doar inutile, dar le vor distrage atenţia de la eforturile care îi vor ajuta cu adevărat să prindă cât mai multe mingi de baseball.

Este la fel şi în cazul companiilor de succes: ele nu ating succesul prin implementarea vreunor principii abstracte, ci ajung în top prin niveluri înalte de motivare şi printr-un proces ghidat – prin care acţionează urmând ideea de „încercare şi eroare până la obţinerea celui mai bun rezultat”, exersează şi primesc feedback. Dacă încerci să le predai nişte principii abstracte derivate din experienţa altor companii sau naţiuni de succes, nu le ajuţi cu nimic.

Ceea ce este necesar este, de fapt, să aplici o abordare ecologică a învăţării de lecţii din experienţele trecutului:

1. Studiază organizaţiile care au succes, pentru a aprecia contextele şi procesele bogate şi complexe implicate în creşterea şi dezvoltarea lor, dar nu încerca să distilezi nişte precepte sau principii generice din poveştile lor.

2. Concentrează-te în mod deliberat asupra organizaţiei anumite pe care o studiezi, cu scopul de a înţelege oportunităţile şi problemele inerente situaţiei sale şi mediului particular în care îşi desfăşoară business-ul.

3. Ia decizia fermă de a controla numai ceea ce poate fi controlat, de a înlocui ceea ce nu este de dorit cu lucruri care sunt într-adevăr prioritare şi de a exploata inevitabilul, pentru a produce rezultate pe care nimeni nu ar fi putut să le anticipeze.

Din nefericire, drumul spre excelenţă nu are scurtături. Ar trebui să încercăm întotdeauna să aflăm ce anume a determinat succesul altor organizaţii, dar să nu avem niciodată credinţa că propriul succes poate fi obţinut atât de simplu încât, pentru a-l atinge, ar fi suficient „să împrumutăm cheile” de la alţii. Trebuie să fim atenţi la inovaţia „gata să dea în clocot” în propriile organizaţii şi să ne străduim să o extindem – nu să încercăm să transplantăm în propriile noastre domenii ceva ce a „crescut” în altă parte. Atenţia noastră ar trebui să fie concentrată pe crearea şi întreţinerea unor comunităţi în care să domnească încrederea şi exersarea – disciplinate şi totuşi libere – din care strategiile strălucite să poată apărea în mod organic, prin practică şi învăţare din experienţă. Pe scurt, trebuie să recunoaştem complexitatea inerentă a organizaţiilor şi să ne străduim să cultivăm excelenţa în interiorul lor, nu să încercăm să o aducem din afară, prin aplicarea mecanică a ecuaţiilor în baza cărora alte organizaţii par să fi obţinut succesul.

David K. Hurst este un autor de cărţi şi articole, educator şi consultant în domeniul managementului. Cartea sa cea mai recentă este “The New Ecology of Leadership: Business Mastery in a Chaotic World”.