Motivarea – centru de interes

Motivatia… vina lor sau…
a noastra…

Rand pe rand, psihologi, sociologi, oameni de arta sau economisti au incercat sa alcatuiasca o lista exhaustiva care sa cuprinda toti factorii ce determina satisfactia in munca. Rezultatul? Pe langa puzderia de teorii motivationale s-a ajuns la concluzia ca diferiti factori afecteaza oamenii in mod diferit. In plus, motivatia fiecaruia variaza, de regula, in functie de circumstantele individuale si de situatia in care se gaseste la un moment dat.

In literatura de specialitate se pot identifica doua seturi de factori de motivare – unii care genereaza sentimente pozitive referitoare la postul ocupat si altii care induc sentimente si, deci, reactii negative.

Principalii factori de insatisfactie sunt considerati urmatorii:

• politica, administrarea si managementul companiei;
• procedurile de control;
• relatiile interumane;
• statutul individual pe care il confera o anumita pozitie in companie;
• venitul salariatului (salariul si alte avantaje materiale);
• siguranta postului;
• impactul serviciului asupra vietii personale (timp liber versus timp ocupat).

Cu toate acestea, absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta pentru a cauza satisfactie profesionala, mai ales ca factorii de satisfactie sunt cu totul deosebiti de cei ce provoaca reactii negative in cadrul organizatiei:

• realizarea profesionala (dimensiune psihologic interioara);
• recunoasterea realizarii profesionale (dimensiune sociala);
• nivelul de raspundere conferit de natura postului;
• posibilitatile de promovare (managementul carierei);
• munca interesanta;
• posibilitatea dezvoltarii personale (autoperfectionarea).

Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate in mod realist, astfel incat sa se tina seama si de nevoile motivationale ale angajatului. In mod ideal, salariatul si postul sunt reciproc adecvati, astfel incat individul isi satisface propriile nevoi motivationale atunci cand indeplineste atributiile postului (cliseu inregistrat in limbajul curent sub forma: „interesele firmei si ale angajatului trebuie sa fie aceleasi”). Acest lucru se poate realiza fie in timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurala a posturilor existente, fie pe ambele cai.

Termenii folositi in acest sens sunt:

1. Extinderea postului (expansiunea postului) prin:

• cresterea numarului de atributii aferente postului;
• cresterea nivelului de raspundere;
• pe ambele cai;

2. Imbogatirea postului, indica faptul ca nivelul de raspundere asociat unui post a fost majorat prin:

• modificarea structurii raspunderilor;
• adaugarea unor noi nivele de raspundere;
• pe ambele cai;

3. Rotatia posturilor, apare atunci cand gama de atributii este schimbata, ceea ce ofera individului ocazia unei mai mari varietati a sarcinilor, fara o crestere a nivelului de raspundere.

Desi concluziile ce ar putea fi trase din cele prezentate anterior nu sunt tocmai incurajatoare, desi nu este usor de armonizat relatia post-angajat si desi sunt cu greu de cuantificat salturile spectaculoase referitoare la gradul de implicare al salariatilor, totusi, oamenii tind sa raspunda pozitiv la stimulii motivationali. Aceasta doar daca apreciaza ca exista sanse reale de a obtine o recompensa semnificativa pentru un anumit comportament. Rezulta de aici ca este necesar sa se verifice daca sistemul de recompensare functioneaza asa cum ar trebui (in cazul in care exista un sistem de recompense). De exemplu, nu te poti astepta sa motivezi personalul oferind drept recompensa pentru performante meritorii sporuri de salarii si promovari, daca obtinerea acestora este conditionata de vechime.

O complicatie suplimentara creeaza somajul. Desi in climatul actual, caracterizat prin somaj ridicat, poate fi mai usor sa recrutam personal decat in perioade cu somaj redus, problemele motivationale ale celor care fac aceste munci pot fi imense. Angajatii se pot simti frustrati in munca lor datorita:

• lipsei sanselor de promovare;
• lipsei de locuri de munca in alte posturi pentru care se considera mai potriviti;
• „supraselectionarii” (oferta de munca fiind mult mai mare decat cererea, companiile pot impune standarde de selectie extrem de ridicate; efectul ulterior este stratificarea personalului companiei dupa competente in: elite – selectionate in perioade cu somaj ridicat – si in salariati de valoare medie – selectionati in perioade cu somaj redus cand forta de munca disponibilizata in economie este redusa ca numar; atunci elitele, constiente de propria valoare, contesta chiar sistemul de salarizare, care li se pare incorect prin uniformitatea lui).

Somajul ridicat ii poate stimula pe angajati sa-si construiasca o cariera atat ca o reducere a monotoniei lucrului, cat si ca o cale de a obtine o crestere de statut social.
Asadar, stimati cititori, analizati cu multa atentie ofertele firmelor angajatoare, inainte de a va alege drumul in cariera!

Motivarea – parte importanta
in succesul companiei

Cel mai adesea motivarea este echivalata cu pachetul financiar oferit angajatului.

Teoretic, acesta ar trebui sa fie suficient pentru a asigura performantele dorite de catre societatea angajatoare si sa determine automat un nivel ridicat de fidelizare a angajatilor. Practica, insa, demonstreaza ca pachetul financiar este important, dar nu independent de toate celelalte elemente motivationale (non financiare) care asigura unei organizatii statutul de organizatie atractiva pe piata si cu un grad ridicat de stabilitate a personalului.

In cadrul BRAU UNION ROMANIA, cele doua aspecte motivationale mentionate mai sus coexista si se dezvolta armonic in functie de cerintele fiecarei etape de evolutie a organizatiei, astfel:

Pachetul financiar contine salariul de baza; bonus anual in functie de nivelul de indeplinire a obiectivelor individuale, departamentale si de companie, toate stabilite la inceputul anului (pentru pozitiile manageriale); bonusuri pe proiecte (pentru echipele de proiect), masina (pentru pozitiile manageriale si „key positions”), telefon mobil.
Din pachetul de beneficii la nivelul intregii organizatii, mai pot fi mentionate: prima de vacanta, prime cu ocazia sarbatorilor de Paste si Craciun, tichetele de masa, sustinerea cu pana la 50% a biletelor de odihna si tratament, precum si a valorii medicamentelor necesitate in cazul imbolnavirilor, cota lunara de produse proprii s.a.
Din categoria elementelor de motivare non financiara pe care compania noastra le utilizeaza constant, as dori sa le evidentiez cele legate de:

• asigurarea unei structuri organizationale bazata pe sistemul de relativitate al functiilor, care permite definirea clara a responsabilitatilor, aria decizionala si fluxul informational, intra si interdepartamental;
• construirea drumului de cariera pentru fiecare pozitie din organizatie;
• construirea si implementarea planului individual de dezvoltare;
• investitia in instruire profesionala si dezvoltare manageriala;
• recunoasterea organizationala a rezultatelor deosebite obtinute de diferiti angajati sau echipe din diferite zone de activitate (comunicare interna);
• incurajarea recrutarii interne in vederea ocuparii unor posturi vacante sau nou create;
• dezvoltarea procesului de coaching si delegare.

Mediul de lucru, atmosfera de incredere si deschidere catre nou, flexibilitatea organizatiei, incurajarea dezvoltarii si recunoasterea performantelor sunt practic ingrediente necesare alaturi de nivelul pachetului financiar in reteta succesului unei organizatii care trebuie sa fie performanta si in continua miscare/adaptare la cerintele pietii.

Locul de unde putem
incepe cu totii!

Cand vorbesti despre motivatia necesara indivizilor pentru a lucra la standarde mai inalte de performanta, nimic – nici chiar banii – nu se compara cu recunoasterea efortului individual si a reusitei personale.

Dorinta de a ne auto-depasi este esenta firii umane. Cu totii vrem sa fim respectati pentru ceea ce suntem si recunoscuti pentru ceea ce facem.

Haideti sa incercam sa clarificam cele de mai sus! La intrebarea: „Ai nevoie de incurajare si recunoastere pentru a atinge cele mai bune rezultate?”, daca ai ceva experienta in business, ai spune foarte decis „NU”! Credem in noi insine, ca adulti, avem experienta in diverse companii, avem initiative, ne asumam responsabilitati, avem rezultate bune!
Dar daca am reformula intrebarea astfel: „Atunci cand primesti incurajari, acestea te ajuta sa ridici semnificativ nivelul performantei si al rezultatelor personale?”. Un raspuns pozitiv te va inscrie in majoritatea covarsitoare a celor ce traiesc pe aceasta planeta! Atunci, de ce am raspuns cu „NU” la prima intrebare? Poate ca nu am experimentat suficient de mult acele momente in care am fost incurajati, pentru a vedea cat de important este acest lucru! Majoritatea angajatilor nu primesc multe incurajari si recunoasteri, iar majoritatea managerilor nu le dau!

Cand compania noastra a inceput sa creasca, mie si lui Richard ni s-au alaturat pe rand, Oana Calin, apoi Magda Grozavu si, din acest an, Rares Manolescu. Daca ne uitam in urma, erau numeroase perioadele de lucru intens in care neglijam recunoasterea eforturilor, incurajarile si sarbatorirea succeselor: energia si creativitatea scadeau, deveneam reactivi, se raspandea in tot biroul o atmosfera „de concentrare”, proiectele mai dificile erau incepute cu greutate. O data ce apareau mai multe incurajari in relatiile reciproce de lucru, productivitatea si creativitatea saltau imediat, crestea entuziasmul, se vedea o mai mare incredere personala si in reusita proiectului. Incurajarea este o extraordinara forma de feedback si motivare, dar trebuie sa ne apropiem de oameni si sa le aratam ca ne pasa. In timp, am vazut ca responsabilitatea recunoasterii eforturilor si a incurajarilor nu este numai a liderului, daca vrem sa avem compania pe care o dorim: fiecare dintre noi este acum mai preocupat de sprijinul pe care il arata celorlalti – am facut din asta o prioritate a companiei! (Cursul „Rolul de lider este pentru fiecare!”)

Exista o explicatie a motivului pentru care nu dam si nu primim mai multe incurajari. Pentru a aprecia cu adevarat eforturile celor din jurul nostru si succesele pe care le obtin, trebuie sa ne aratam deschis emotiile si sa devenim vulnerabili. Pentru multi dintre noi acest lucru este dificil.

Sa luam cazul unei cliente a companiei noastre. Se simtea inconfortabil in momentele in care avea de apreciat o anumita persoana in public. „Era doar sarcina lui sa faca ceea ce a facut”, gandea. Sau: „Daca se va interpreta ca un favoritism?”.

La una dintre intalnirile cu subordonatii directi, le-a multumit unora dintre ei in public pentru reusita unui proiect. Povesteste, dupa aceea: „M-am simtit mai puternica si ei la fel! Au primit creditul pe care-l meritau!”. In saptamanile care au urmat, a inceput sa caute si sa exploateze ocazii pentru a-i incuraja si aprecia pe cei cu care lucra in mod direct. Incepuse sa-i vada intr-o noua lumina. Se simtea mai plina de energie, mai entuziasta si era uimita de creativitatea celor din jur.

A fost surprinsa cand doi colegi din echipa de management (care nu erau in relatii reciproce prea sinergice!) i-au prezentat impreuna un proiect comun al departamentelor pe care le conduc. M-a sunat si mi-a spus cat de bucuroasa a fost in acel moment. Mi-a povestit: „Nu voi mai subaprecia importanta incurajarilor individuale si a aprecierii eforturilor in viitoarele mele actiuni de conducere!”

Apreciere, recunoastere, recompensa, multumiri, simple gesturi care spun: „Imi pasa de tine si de ceea ce faci!” „Esti pe calea cea buna! Faci bine ceea ce faci! Iti multumesc mult!” Este locul de unde putem incepe cu totii.