Motivarea angajatului

Cercetarile
Gallup din ultimii ani arata ca 70% dintre cei 700.000 de angajati intervievati
sunt neimplicati la locul de munca, iar pe masura ce oamenii stau mai mult intr-o
organizatie devin mai putin implicati emotional.

Psihologul Lena
Rusti considera ca orice persoana doreste ca ceilalti sa aiba o parere buna
despre ea. De aceea, perioada de inceput este una a straduintei si a motivatiei
de a demonstra ca esti bun. Astfel, motivatia se adapteaza direct proportional
cu semnalele pe care angajatul le primeste de la mediul in care lucreaza. Una
dintre metodele cele mai folosite este aceea de implicare a angajatului in mod
efectiv in mersul companiei, pentru a-i da sentimentul ca nu este un simplu
angajat, ci un partener. In acest fel, binele companiei devine binele sau
personal, ceea ce e o motivatie mult mai consistenta decat orice marire de
salariu. Un astfel de caz este cel al companiei General Motors din SUA, care a incurajat
participarea salariatilor la conducerea companiei, iar implicarea lor a condus
la rezultate pozitive. Compania a folosit o serie de factori motivatori,
precum: cutia cu sugestii, politica usilor deschise, cercuri de calitate,
programe de lucru flexibile, promovarea muncii in echipa sau programe de crestere
a calitatii vietii. Un alt tip important de motivatie este dat de implicarea
companiei in planurile de viata ale angajatului, facand lucruri care au influenta
in viata sa personala (asigurarea unei bone, a unei menajere sau a unei
asistente medicale pentru parintele salariatului). Angajatul se simte cu atat
mai implicat in companie, cu cat o simte ca pe o extindere a planului personal
al vietii, este de parere psihologul. Cea mai puternica motivatie ar fi
reprezentata de flexibilitatea programului, pentru ca nimanui nu-i place sa
lucreze peste program. Astfel, neputinta de a accepta ca angajatul are o viata si
dincolo de cele opt, zece sau chiar douasprezece ore de program este cel mai
demotivant lucru care poate sabota o relatie de durata intr-o companie.

Ce ofera companiile

La Xerox Romania
lucrurile stau foarte bine in materie de motivare, de aceea se organizeaza
programe de team-building si chiar petreceri pentru angajati, pentru ca in
mijlocul unui cadru informal, oamenii isi pot dezvolta relatiile interpersonale
si pot lega prietenii. Totodata, „initiem frecvent proiecte interdepartamentale
pe teme ce nu sunt in totalitate legate de activitatea cotidiana, iar echipele
de proiect sunt formate pe baza de voluntariat", spune Magda Ispas, Training
and Development Manager Xerox Romania.

Sunt angajati
care sunt devotati unei companii inca de la infiintare. Asa cum este cazul
TotalSoft, cei sase angajati cu care a plecat compania la drum in 1994 sunt la
fel de implicati. „Implicarea depinde foarte mult de atmosfera de lucru din
companie, de gradul de comunicare dintre management si angajati si, fireste, de
identificarea angajatului cu idealurile companiei. Pe de alta parte, este
absolut normal ca angajatul sa astepte cu nerabdare finalizarea proiectelor sau
lansarea unor produse la care au lucrat. Toate acestea reprezinta o incununare
a muncii lor personale, a echipei din care fac parte, a departamentului, fiind in
mod clar factori care ii implica emotional", considera Oana Cutui, Director HR in
cadrul TotalSoft.

Pentru a implica
emotional angajatul, managerii de companii trebuie sa-si puna intrebari cu
privire la ce stimulente poate primi salariatul in afara de beneficiile
financiare. Raspunsul vine din partea Magdei Ispas, care spune ca cei cu
performante bune primesc recompense si premii. Cel mai interesant este ca sunt
premiati toti cei care depasesc un anumit target, nu doar cel mai bun dintre
ei, stimuland astfel si spiritul competitiv, dar si imbunatatirea rezultatelor
tuturor. Exista, de pilda, in cadrul departamentului de vanzari un program
numit Club 100, din care pot face parte toti cei care si-au depasit targetul
propus pentru o anumita perioada. In cadrul acestui program, in functie de
nivelul atins de membri, ei pot primi diferite pachete de beneficii, cum ar fi:
abonamente la o sala de sport sau vouchere de calatorie.

Specialistul de
la TotalSoft spune ca se organizeaza intalniri mai mult sau mai putin festive in
curtea companiei, iesiri la munte sau petreceri cu partenerii. Aceasta
apropiere are repercusiuni directe asupra activitatii de zi cu zi, considera
Oana Cutui, pentru ca oamenii sunt mai apropiati, se implica mai mult, au o
atitudine pozitiva si proactiva fata de birou si fata de colegi.

Strategiile companiilor

Cat de mult poate
schimba compania angajatul sau care sunt asteptarile angajatilor intr-o
companie? Cel mai important factor de schimbare a angajatului intr-o companie
este dat de cultura organizationala. Oricat de declarative ar fi misiunea si
valorile companiei, daca nu sunt sustinute in plan real, pana la urma angajatul
va urmari si se va adapta nu la valorile de pe hartie, ci „la cum se fac
lucrurile acolo". De aceea, o structura de conducere trebuie sa formeze
contextul organizational si comportamentele adecvate care sa duca la crearea
unui tip de relatii si, in final, a tipului ideal de angajat. Ileana Burada,
Director HR Athenee Palace Hilton, spune ca lantul hotelier Hilton are o strategie
de resurse umane cu impact pozitiv asupra carierei angajatilor printr-o serie
de programe dedicate dezvoltarii profesionale. Astfel, programele „Elevator"
sunt proiectate pentru a pregati oamenii pentru pozitii superioare, prin
combinarea practicii in diferite hoteluri din lume si aplicarea aptitudinilor
manageriale, iar programele „Panorama" sunt menite sa asiste sefii de
departament proaspat numiti sa se acomodeze cu noul lor rol. Un alt program
interesant este „Shine 4D", care pregateste sefii de departamente pentru
nivelul 4D (director in blocul operativ sau business development), acestia
fiind inclusi in mod automat in lista de transferuri internationale pentru
aceste pozitii, iar „Shine GM" este continuarea programului anterior, dar
pentru nivelul urmator, cel de director general. Ultimul program, „Top Gear",
este dedicat dezvoltarii talentelor identificate in domeniul HR.

Cu toate acestea,
managerii trebuie sa inteleaga ca e important sa reduca sau sa renunte la
lucrurile care indeparteaza angajatii, fie doar si psihologic. De pilda,
oamenii fug de pedepse, de blamarea in public, de descurajare. Pe de alta
parte, e necesar sa incurajeze lucrurile care motiveaza angajatii si catre care
acestia se indreapta cu entuziasm: angajatii asteapta in primul rand autonomie.
O modalitate de a aprecia pozitiv munca agajatului este feedback-ul pozitiv,
care ii confera incredere in sine si confirmarea ca este apreciat.

In prezent, tot
mai multe organizatii incearca sa fie preocupate de problemele angajatilor, sa
asigure oportunitati de dezvoltare a carierei, sa elimine caracterul rutinier
al muncii sau sa introduca pachete motivationale.

Managementul american

Managementul
traditional american spune ca angajamentul managementului de nivel superior
pentru resursele umane trebuie sa fie redus. In prezent, lucrurile s-au
schimbat, iar forta de munca este considerata tot mai mult o resursa, acest
lucru fiind evidentiat prin inlocuirea vechii denumiri de „director de
personal" cu cea de „manager de resurse umane". Evident ca in unele companii,
aceasta nu este decat o schimbare de nume.

Politica
resurselor umane americane consta in imbunatatirea motivarii angajatilor, ca
premisa a implicarii si cresterii performantei. De aceea, in departamentul de
resurse umane din cadrul organizatiilor americane sunt prezente trei categorii
de persoane. Prima categorie – managementul superior – este cel care impune un
anume climat de munca. Din a doua categorie fac parte toti managerii organizatiei,
care pun in practica politica de resurse umane a firmei. A treia categorie este
reprezentata de cei care asigura servicii sau sfaturi pentru angajati.

Angajatii care nu
sunt multumiti de mediul in care lucreaza sau de atitudinea sefilor fie devin
mai putin implicati in munca lor, fie parasesc compania. Un studiu realizat de
Societatea Americana de Management al Resurselor Umane in 2003, la nivelul a
473 de specialisti de HR, a evidentiat faptul ca in SUA, 87% dintre angajati parasesc
organizatiile din proprie initiativa. Din numarul total al acestora, 50% dintre
salariati nu solicita modificari ale conditiilor contractuale, in timp ce
aproape 40% parasesc compania din cauza faptului ca managementul a respins
modificarile contractuale cerute.