Mituri ale managementului romanesc

Miturile trebuie „inghitite" cu masura

Catalin Ionescu, Chairman & CEO, Codecs

Dupa 18 ani de
„capitalism", evident ca au aparut si circula si la noi diverse mituri despre
management si manageri. Exemplele sunt diverse. Aceste mituri par a avea
valoare universala, putere de axiome si par a fi rodul unei experiente vaste in
timp si spatiu. Ca niste scolari cuminti, am preluat multe dintre aceste
„ziceri" aproape pe „nemeste-cate" si

le-am trans-pus in
viata profesionala, asa cum ne-a taiat capul sau cum

ne-au invatat sefii
nostri – uneori straini – sa o facem. Din nefericire, sunt inca multi mana-geri
care, din comoditate sau din alte motive, utilizeaza aceste mituri in incercarea
de a-si manipula subordonatii sau de a-i face mai productivi, in numele acelui:
„La noi asa se face treaba!". Dupa care, le afiseaza pe pereti si le denumesc
pompos si cu mandrie, „cultura organizatiei noastre".

Sunt ele
valabile? Uneori da. Stiu ca acest raspuns contrariaza, dar sustinerea sau
infirmarea lor depind de propria judecata, de gandirea critica si capacitatea
de a filtra totul prin perspectiva propriei experiente, culturi, istorii etc.

Mitul ca „seful stie
tot" sau ar trebui sa stie tot a fost si este o prostie. Faptul ca „raspunderea
este numai a lui" iarasi este si nu adevarat. Fiindca de la un nivel incolo – si
practica a demonstrat-o cu prisosinta – motivarea si responsabilitatea
personale sunt determinante in nivelul productivitatii si in calitatea
produselor.

Un alt mit, „Seful
trebuie sa aiba totul sub control", este destramat azi de intinderea – nu neaparat
geografica – a companiilor si businessurilor, de complexitatea activitatilor,
de nevoia de a prelucra cantitati uriase de informatie. Cine mai poate avea
pretentia sa controleze totul? Cum mai poate fi condusa organizatia, daca nu se
coboara responsabilizarea la cel mai de jos nivel al ei?

Un alt mit este ca
„Oamenii se opun in mod natural schimbarii." Da, asa este, daca nu le spui
despre ce este vorba, daca nu-i lasi sa-si spuna opiniile, temerile. Daca ii
tratezi drept inculti si incapabili sa discearna ce este bine si ce este rau
pentru ei si organizatie, exact asa vor proceda, se vor opune! Oamenii au
tendinta sa se conformeze asteptarilor noastre, dar vor sa fie ascultati si luati
in considerare. Atat!

„Ierarhiile sunt
o structura orientata cu fata spre sefi si cu spatele spre clienti". In unele
companii – da, in altele – nu. Ierarhia, ca si birocratia, nu este neaparat
ceva rau. Ea devine nociva atunci cand unica solutie pentru a-ti impune vointa
este apelul la pozitie si functie. E adevarat insa ca excesul de reguli si
proceduri duce la fuga de responsabilitate si la pasatul mingii de la unul la
altul. Insa managementul nu inseamna democratie, dar nici tiranie sau supunere
oarba! Insusirea miturilor trebuie facuta cu grija si cu masura.

Trei mituri daunatoare

Dan Berteanu, General Manager, United Business Development

In Romania de astazi,
pozitia manageriala este asociata cu puterea si cu un salariu mai mare. Sunt putini
cei care se intreaba daca sunt potriviti pentru o astfel de pozitie si sunt si
mai putini cei care inteleg responsabilitatile pe care o asemenea pozitie le
presupun.

Imaturitatea
mediului de business din Romania ne impiedica sa ne promovam managerii cu
rezultate si integritate. Cred ca reminiscentele celor 50 de ani de bezna in
care am trait au condus la aparitia unei culturi in care ne negam valorile, in
care, daca vedem succesul, prima reactie este una de invidie. Este mult mai
simplu sa crezi ca succesul nu vine fara frauda, decat sa incerci sa intelegi
cum a aparut si ce trebuie sa faci ca sa-l ai si tu.

Toate cele de mai
sus, la care se adauga si incercarea unor organizatii multinationale sa grefeze
peste aceasta cultura bunele practici din alte tari, fara a le adapta, au
condus la aparitia unor mituri legate de management si pozitia de manager. Am sa
ma refer la trei dintre ele, pe care le consider extrem de daunatoare:

„Oamenii nu
trebuie sa stie". Prin natura muncii mele am sansa sa cunosc in fiecare an cateva
zeci de organizatii si cateva sute de manageri. De fiecare data cand am intrebat
cat de bine cunosc angajatii strategia companiei, cat de transparente sunt
criteriile dupa care se iau decizii in organizatie sau cat de bine cunosc
angajatii rezultatele financiare ale organizatiei, am primit raspunsul ca
aceste lucruri nu pot fi impartasite cu toti. Sunt strategice si, deci, doar
managementul trebuie sa le cunoasca. Caraghios, nu?

„Managerii
trebuie sa-si motiveze oamenii". Daca nu ati citit deja „Good to Great" a lui
Jim Collins va recomand cu caldura sa o faceti. Unul dintre principalele
concepte ale cartii explica de ce un om nu poate motiva un altul. Motivatia
vine din interior. Ea exista sau nu. Ceea ce trebuie managerii sa faca este sa
se asigure ca prin comportamentul lor nu isi demotiveaza oamenii. Ganditi-va la
aceasta noua perspectiva!

„Nu lauda
oamenii, ca si-o iau in cap". Este una dintre cele mai intalnite situatii. De
exemplu, daca un angajat isi atinge obiectivele, managerul nu-si arata
aprecierea pentru ca, in fond, pentru asta este angajatul platit, sa isi atinga
obiectivele. Daca le depaseste, apare devastatoarea replica: „E bine, dar se
poate si mai bine". Este uimitor cat de putina atentie acordam implicatiilor pe
care un mesaj venit de la un manager le are asupra oamenilor.

Si managerii sunt oameni

Adrian Stanciu, Managing Partner, Human Synergistics Romania

Stiinta
managementului studiaza practica manageriala cu metode stiintifice, cu
fundament, cu statistica, cu sociologie. De aici deriva care practici sunt bune
si au succes si care practici nu sunt bune si nu au succes. In management nu
exista un determinism absolut: daca faci asa, iese asa…

„Emotiile in
organizatie sunt ceva negativ". Managerii sunt, la randul lor, fiinte emotionale.
Dupa mine, oamenii trebuie sa constientizeze acest lucru si sa il accepte, fara
a-i permite emotiei sa produca evenimente negative in organizatie. Afirmatia
„acum discutam, haideti sa lasam emotiile deoparte" e imposibila. Nimeni nu
poate sa faca asta. Emotiile sunt fundamental bune. Ba chiar se situeaza
deasupra notiunii de bine si de rau. Ratiunea si emotiile functioneaza impreuna
si este absurd sa le scoatem din ecuatie pe acestea din urma.

„Actul de management este un act rational". Intre axiomele fundamentale ale teoriei economice
exista una care spune ca omul este un animal care isi urmareste in mod rational
propriul interes. Si ca se va duce in acea directie catre care il impinge
interesul. Afirmatia este complet falsa. Totul este bazat pe perceptie si
impresie… Oamenii fac foarte multe lucruri impotriva propriului interes,
prostesti. Nici managerul nu face exceptie.

Managerul este
emotional. Are driveri emotionali, oameni care ii plac si oameni care nu ii
plac, are aspiratii personale, lucruri care ii convin sau nu. Componenta rationala
a managementului este determinata de relatia cu shareholderii care cer
argumente si explicatii.

Dar cum faci sa
aliniezi interesele actionarilor cu interesele conducerii? Ele sunt fundamental
divergente, iar organizatia functioneaza doar in caz de convergenta. Nu s-a gasit
inca o solutie buna, viabila si care sa functioneze. Interesele sunt
fundamental nealiniate, atat rational, cat si emotional.

„Ce nu masori, nu
conduci". Acesta este un mit cu doua interpretari: daca prin conducere intelegem
coercitie, e adevarat, daca ne referim la atractivitate, nu e adevarat. Exista
foarte multe lucruri pe care le poti conduce prin atractie, fara sa le masori. Iti
dau un premiu pentru ce ai facut si spun asta tuturor. A cerut unuia dintre
clientii mei sa isi premieze purtatorul de valori al organizatiei. Au premiat
curierul firmei. Explicatia: era singura persoana din organizatie careia ii pasa
de ceilalti mai mult decat de sine insusi. Exemplele si povestile sunt bune,
pentru ca leadershipul face apel la sufletul nostru de copil.

„Ierarhia nu e
buna". Conform profesorului Elliott Jacques, autorul arhicunoscutei lucrari
Requisite Organization, toate formele de organizare, animala sau umana, din
zorii vietii pe pamant pana acum 50 de ani, au fost ierarhice. Brusc, acum 50
de ani ne-am dat seama ca ierarhia nu e buna. Lumea este ierarhica, atunci de
ce nu e buna ierarhia in organizatie? Datorita felului in care se comporta seful.
Ierarhia creeaza un mediu in care se poate face abuz de putere. De obicei, superiorii
se duc peste nivelurile inferioare, incearca sa le faca treaba, nu reusesc, o
fac prost, deranjeaza… Pentru a descuraja astfel de practici, Elliott
Jaccques a propus o metoda: organizatia nu trebuie sa permita accesul
nivelurilor ierarhice superioare in treaba nivelurilor ierarhice inferioare.

„Banii nu sunt un
motivator in sine". Banii sunt o moneda de schimb, intre ce sunt si ce vreau sa
fiu. Motivatia tine de resorturile intime ale personalitatii. Singurele lucruri
care ma motiveaza sunt cele care mi se adreseaza personal; acestea ma misca.

Trebuie facuta
distinctie intre satisfactie, care tine de natura multumirii, fiind pasiva, si
motivatie, care tine de natura actiunii. Ma misca motivatia pentru ca se refera
la actiune, nu la starea de bine. Standardele nu sunt motivatoare, nu ma misca,
oricate mi-ai da. Ca sa fac ceva, trebuie sa ma impingi, sa ma atragi, sa ma misti.
Industria cu cele mai mari lefuri e industria cu cea mai mica satisfactie a
muncii: bancile.

Miturile autohtone

Dorin Dancu, Senior Consultant, TMI

In termenul
„mituri" am integrat cateva prejudecati sau cutume impamantenite in
managementul romanesc, care atrag dupa sine comportamente si care, in timp, si-au
castigat statutul de mit. Nu este nefireasca existenta lor. Va veti intalni
singuri cu mult mai multe exemple decat cele prezentate aici si veti descoperi,
de asemenea, ca termenii folositi pentru ilustrarea lor suporta modificari. In
esenta insa, sunt aceleasi.

„Seful e sef". Am
observat in anii in care am activat mai intai ca manager, mai apoi ca trainer si
consultant ca la noi, la romani, sefia este o virtute. Daca in alte culturi
conteaza mai mult potrivirea pe care persoana o are cu profesia aleasa,
indiferent daca este o pozitie manageriala sau nu, la noi trebuie sa-ti scrie
pe statul de functii si pe cartea de vizita „manager" sau „director". De multe
ori insa, titulatura nu e urmata si de competenta.

Datorita cresterii
numarului de companii a aparut o nevoie foarte mare de manageri. Pentru ca cei
buni au deja locuri bine asezate, nivelul de expertiza profesionala cu care
devii azi manager in Romania este extrem de redus. Oameni fara experienta
profesionala, fara experienta de viata, fara maturitate emotionala ajung sa
decida viitorul altor oameni. Consecintele sunt lesne de inteles.

„Ochiul stapanului
ingrasa vaca". Managerii creeaza o dependenta foarte mare fata de prezenta lor in
echipele pe care le coordoneaza, iar libertatile de actiune ale angajatilor
sunt reduse. De multe ori, managerii inteleg prin management ca trebuie sa
munceasca mai mult pentru rezultate mai bune. De aceea, se tem sa delege
responsabilitati.

Rolul unui
manager este sa coordoneze o echipa de specialisti si nu sa munceasca mai mult.
Multi insa nu se pot baza decat pe ceea ce fac ei insisi. Acesta este un factor
limitativ al performantei de ansamblu, care nu va fi niciodata mai mare decat
limitele umane ale managerului.

Ati auzit vreodata
de manageri care se „lauda" ca nu si-au luat concediu de cativa ani buni?
Despre ei este vorba.

„Rezultate rapide,
cu orice pret". Aceasta prejudecata s-a creat dupa 1990, cand in Romania au inceput
sa apara multinationalele. „Foamea" romanilor dupa un job bun si performant, pe
deplin justificata dupa 45 de ani de comunism,

i-a determinat pe
cei care aveau privilegiul de a munci intr-o multinationala sa suprasolicite
efortul personal ca sa poata demonstra cat sunt de valorosi si, nu in ultimul rand,
ca sa isi poata pastra jobul. Astfel, ei au pus aceeasi presiune si asupra
celor din subordine.

Stiu companii in care aceste situatii sunt extrem de
actuale. Oamenii pleaca dupa trei,
patru ani obositi, stresati si uzati. Vin altii in loc si ciclul reincepe. Dupa
trei, patru „promotii" de acest fel, in piata incepe sa circule sfatul: „Nu te
duce la compania X". Imi permit sa spun ca la noi statul peste program e sport
national. Nefirescul la scara mare a devenit firesc.

„Nimeni nu-i de
neinlocuit". Printre miturile nou asimilate la noi se afla si urmatoarele: „Daca
vrei sa promovezi, asigura-ti un succesor" si „Valoarea unui manager este data
de performanta echipei pe care o conduce in absenta lui." In momentul in care
Jack Welch (CEO General Electric) s-a pensionat, a avut in prima linie patru
posibili succesori. Nu a fost o problema pentru GE sa-l aleaga pe unul dintre
acestia. La cealalta extrema am urmarit cu interes ce s-a intamplat cand presedintele
(mondial) de la Citi Bank a plecat si nu s-a gasit nici un angajat care sa-i
succeada.

„Managementul
ciupercii". As incheia facand o comparatie cinica intre modul in care poti creste
ciuperci si modul in care un manager formeaza sau creste oameni:

Regula 1.

Tine-le in intuneric
(despre ciuperci).

Tine-i in intuneric
(despre oameni).

Regula 2.

Hraneste-le cu
gunoi (despre ciuperci).

Hraneste-i cu
gunoi (despre oameni).

Regula 3.

Atunci cand
cresc, taie-le capul.

Multi manageri se
tem de oamenii care cresc si le-ar putea lua locul!

Corolar

Nu toate miturile
care circula in management au putere de adevar universal valabil. Chiar daca va
hranesc aspiratiile si va motiveaza, e de preferat sa le priviti cu discernamant,
sa le treceti prin filtrul judecatii si experientei personale. Daca ati cazut
deja prada unui mit care nu se verifica, nu uitati ca este la latitudinea
voastra sa il deconstruiti si sa instaurati propriile valori.