Marile realizări nu au fost obţinute de către un lider solitar

Conduşi de pastorul André Trocmé, locuitorii oraşului Le Chambon-sur-Lignon au salvat în timpul războiului între 3.000 şi 3.500 de evrei aducându-i în comunitate şi ascunzându-i de autorităţile franceze şi naziste. Din orice unghi le-ai vedea, acţiunile lor au fost curajoase şi au reprezentat o sursă de inspiraţie. Au fost, de asemenea, şi un exemplu al rolului pe care puterea comunităţii îl poate juca în manifestarea abilităţilor de leadership.

Ne gândim adesea la activitatea unui lider ca la o muncă solitară. Predispuşi să avem încredere în teoria filosofului şi istoricului Thomas Carlyle, care spunea că istoria lumii este, de fapt, formată din biografiile oamenilor mari, vorbim despre leadership ca şi cum ar fi o activitate solitară şi individuală. Iar istoria omenirii este, în mod clar, plină de exemple de bărbaţi şi femei care au întreprins nişte acţiuni individuale îndrăzneţe, precum Trocmé, Rosa Parks, Nelson Mandela şi Maica Tereza. Dar schimbarea reală – chiar şi cea care a fost declanşată şi condusă de liderii menţionaţi mai sus – este impulsionată de comunitate şi concentrată pe îndeplinirea nevoilor ei. Unele dintre cele mai măreţe realizări din afaceri, politică şi cultură nu au venit exclusiv dintr-o iniţiativă individuală şi izolată, ci de la oamenii care lucrau în, cu şi pentru comunitate.

Leadership-ul cu adevărat măreţ porneşte adesea din interiorul comunităţii. Când ne confruntăm cu mari adversităţi sau suntem nevoiţi să trecem prin nişte situaţii neobişnuite care ne pun la grea încercare, puţini dintre noi sunt suficient de puternici ca să acţioneze de unii singuri, fără sfaturile sau sprijinul altor oameni. Acest adevăr ne este reamintit şi subliniat adesea de către profesorul de la Harvard Business School, fostul CEO al liderului mondial în aparatură medicală Medtronic, Bill George, care este un susţinător înfocat al ceea ce el numeşte „True North Groups”. Acestea sunt grupuri de colegi şi mentori cărora le putem împărtăşi cu încredere gândurile noastre. Ei ne pot sfătui atunci când trecem prin probleme dificile şi ne încurajează să acţionăm în conformitate cu propriile noastre valori. Alţi gânditori au recomandat aplicarea unor concepte similare, precum formarea propriului „consiliu director”. Niciun om nu este o insulă izolată, iar noi suntem nişte lideri mai buni atunci când avem rădăcini adânci într-o comunitate căreia îi conferim puterea de a ne sfătui, de a ne pune sub semnul întrebării ideile şi de a ne face responsabili pentru deciziile pe care le luăm.

Liderii cu adevărat capabili îşi dau seama că nu trebuie să acţioneze izolat, ci doar având susţinerea comunităţii în care trăiesc. Trocmé nu ar fi reuşit să îi protejeze singur pe evreii din Le Chambon-de-Lignon; el a avut nevoie de efortul întregului oraş. Foarte puţine schimbări cu adevărat mari au loc până când nu se atinge o masă critică de membri ai comunităţii, care decid în colectiv că soluţia propusă de lider este şi soluţia lor şi o pun în practică.

De exemplu, lui William Wilberforce i se atribuie adesea meritul de a fi condus în Marea Britanie mişcarea împotriva comerţului cu sclavi, dar el ar fi realizat mult mai puţin fără sprijinul larg pe care i l-au acordat grupul britanic de creştini influenţi şi reformatori sociali supranumit „Clapham Sect” şi câteva organizaţii care cereau abolirea sclaviei. Steve Jobs a fost un vizionar atunci când a devenit cofondator al Apple, dar eficienţa lui a avut de suferit la începutul carierei, când nu a reuşit să îi mobilizeze pe membrii consiliului director al propriei companii, astfel încât ei să îi susţină viziunea.

Şi orice fost consultant în management îţi poate spune că, de fapt, calea cea mai sigură către eşecul unui proiect este să vii cu soluţia „corectă şi potrivită” pe care ai găsit-o tu singur, fără să te preocupi mai întâi să ceri feedback din organizaţia extinsă – care îi include şi pe clienţii tăi.

Navele au căpitani, dar ei pot schimba direcţia navei numai când întregul echipaj lucrează la unison.

Una dintre căile care îl poartă rapid pe lider către eşec este cea prin care el uită că puterea lui este limitată atunci când este izolată şi aproape nesfârşită atunci când este susţinută de inteligenţa şi resursele colective.

Există, cu siguranţă, cazuri când este în ordine şi este normal să facem ceva doar pentru noi înşine. O atletă care participă la un maraton pentru a-şi testa propriile limite şi a obţine o victorie individuală este la fel de admirabilă precum o atletă care aleargă pentru a câştiga în numele familiei sale. Dar puţini oameni vor urma un lider care se concentrează exclusiv pe atingerea propriilor scopuri, iar multe dintre victoriile care au fost înregistrate în leadership şi au ajuns să fie unele dintre cele mai mari surse de inspiraţie pentru ceilalţi sunt, de fapt, victorii urmărite şi atinse în serviciul comunităţii.

Lucrul acesta este în mod evident adevărat în domeniul drepturilor omului şi în cazul organizaţiilor nonprofit. Eroii noştri cei mai măreţi sunt aceia care s-au sacrificat pentru binele comunităţii lor – oameni precum Clara Barton, Martin Luther King jr, Mahatma Gandhi şi Harriet Tubman. Dar este un lucru valabil şi în afaceri. Aşa cum a remarcat marketerul Simon Sinek, „oamenii nu cumpără ceea ce faci, ei cumpără motivul pentru care o faci. Iar ceea ce faci dovedeşte, pur şi simplu, credinţele tale sau valorile în care crezi cu adevărat”. Multe dintre cele mai motivate baze de angajaţi şi de clienţi văd că în activitatea desfăşurată de companiile lor sau în cazul clienţilor, de către companiile de la care cumpără produse şi servicii există un element ce ţine de serviciul pus în slujba comunităţii.

De exemplu, retailerul de alimente organice şi naturale Whole Foods îşi susţine mottoul „Whole Foods, Whole Planet, Whole People”, ce pune accent pe întregimea sau integralitatea alimentelor, planetei şi oamenilor, încadrându-şi astfel misiunea din punctul de vedere al păstrării purităţii mediului şi a stării de bine a oamenilor. Cei de la Whole Foods şi-au implicat baza de angajaţi în îndeplinirea misiunii companiei prin crearea unei atitudini de dedicare faţă de clienţi, faţă de ceilalţi membri ai echipei din care face parte fiecare angajat, precum şi faţă de organizaţiile caritabile din exteriorul companiei. Compania TOMS, care comercializează încălţăminte şi ochelari de soare, este faimoasă pentru faptul că a fost înfiinţată pornind de la premisa că îşi va împărtăşi succesul şi prosperitatea clienţilor săi odată cu fiecare produs vândut, cu oamenii nevoiaşi. Retailerul online de încălţăminte şi îmbrăcăminte Zappos şi-a construit reputaţia pe baza faptului că oferă nişte servicii excelente comunităţii formate din clienţii săi.

Oamenilor nu le place să-i urmeze pe nişte lideri care sunt dedicaţi numai scopului de a obţine gloria personală; dar vor sacrifica totul pentru liderii şi comunităţile care îi fac să simtă că, alăturându-li-se lor, urmează o chemare mai înaltă şi ating un scop mai măreţ.

Acestea sunt nişte principii vechi, dar merită să ni le reamintim. Realizările măreţe, precum cea a micului oraş Le Chambon-sur-Lignon, sunt atinse numai în comunitate, împreună cu comunitatea şi pentru comunitate. Şi, cu cât păstrăm mai mult în mintea noastră acele principii, cu atât este mai probabil să ducem nişte vieţi prin care aducem un serviciu comunităţii în care trăim.

John Coleman este unul dintre autorii cărţii Passion & purpose: stories from the best and brightest young business leaders