Managerul roman fata cu reactiunea
Compania Human Synergistics Romania si-a centralizat datele referitoare la cultura organizationala, obtinute de la companiile din Romania intre 2004 si 2006. Informatiile provin de la aproximativ 40 de organizatii de dimensiuni diferite si din industrii diverse (bancara, farmaceutica, auto, media-publicitate, IT). Numarul persoanelor care au completat chestionarele companiei este impresionant: peste 6.000 de angajati.
Preliminarii
In realizarea diagnozei organizationale, conturata pe baza unor chestionare auto-administrate, s-a folosit o scala de la 1 la 5 (1 insemnand dezacordul total cu afirmatia respectiva, iar 5 – acord total). Datele obtinute de la companiile din Romania au fost puse intr-o comparatie ilustrativa cu media obtinuta pe exact aceleasi subiecte de la 1.200 de organizatii din lume (asa numita "medie istorica"), putandu-se vedea cat de departe suntem de "restul lumii" in materie de cultura organizationala.
Comparatia nu s-a oprit aici, Human Synergistics realizand si un scor ideal pentru fiecare chestiune in parte. Acest punctaj-reper s-a obtinut doar de la cele mai performante companii (acest indicator se numeste "comparatie constructiva"). Ideea este simpla: a) cu cat raspunsul angajatilor romani este mai aproape de media istorica, cu atat suntem mai "in rand cu lumea" si b) cu cat suntem mai aproape de "comparatia constructiva", cu atat ne armonizam cu un tip de cultura ideala ("in rand cu lumea buna").
O ruptura de comunicare
Sa vedem cum stam. Cele mai surprinzatoare rezultate ni s-au parut a fi cele referitoare la comunicarea dintre manageri si subordonatii lor. Aici gasim diferentele cele mai mari intre mediul organizational de la noi si "media istorica". Ne situam, desigur, si mai departe de "comparatia constructiva". In aceasta comunicare "scurt-circuitata", se intrevad de fapt caracteristicile intregii relatii ierarhice (de putere) din cadrul organizatiilor din Romania. Cu alte cuvinte, seful fata-n fata cu subalternul sau.
Comparativ cu media globala, angajatii romani percep comunicarea managerilor (comunicarea de sus in jos) ca fiind sumara, intarziata, putin credibila, schimbatoare si confuza, transmisa prin gura lumii etc.
De partea cealalta, subordonatii comunica mai degraba cenzurat decat direct, filtrat si distorsionat, se orienteaza dupa ceea ce vor sefii sa auda si "raporteaza" numai daca li se solicita acest lucru.
Iuliana Stan, Business Manager al Human Synergistics Romania, remarca faptul ca, din oricare parte este privita, comunicarea este vazuta la fel de prost. "Acest fapt ne arata ca problema nu se afla doar la angajat, sau doar la angajator. Fiecare percepe minusuri in partea cealalta".
Elena Calin, Managing Partner Costumer Focus, ne ofera, din propria experienta de consultant, un exemplu de comunicare defectuoasa intre sef si angajat (mai precis, de ascundere si suspiciune): "Inainte de a incepe un training, stam de vorba cu seful echipei si cu cativa membri din echipa respectiva. Fiecare dintre angajati iti spune ceva din ce ar vrea ei sa-i transmita sefului lor, dar nu au curajul sa o faca. Pe de alta parte, seful iti va spune multe lucruri pe care ar vrea sa le comunice oamenilor, dar din diverse motive nu o face. In aceasta situatie, cine in cine nu are incredere?"
Cu ochii pe caciula
Dupa cum vedem si in tabelul 1, comunicarea de sus in jos este perceputa mai degraba ca fiind suspecta decat credibila. Iuliana Stan este de parere ca suspiciunea in relatiile interumane ne vine din excesul de competitivitate pe care-l avem, ca stil personal si tendinta organizationala. "Din datele noastre, hiper-competitivitatea este o caracteristica nationala. Suntem educati in acest sens. De exemplu, ni se spune ca meseria se fura, nu se invata! Ma intreb daca nu cumva se fura tocmai pentru ca nu are cine sa te invete, sa-ti arate? Mie si acum imi spune mama: ai grija cu ce stii tu sa faci mai bine, fereste-te, nu-i lasa pe altii sa vada cum faci! Cand eram insa la inceput de cariera, imi spunea: stai si tu pe langa Mihaela, invata ce poti de la ea!"
Aceasta mentalitate este caracterizata de lipsa de deschidere. Pentru ca deschiderea, spune Iuliana Stan, este perceputa in mediul organizational romanesc ca fiind o slabiciune. Nu ne deschidem catre ceilalti din teama de a nu fi preceputi drept slabi, sa nu profite cineva de pe urma noastra.
Analiza stilurilor si a valorilor personale realizata de catre Human Synergistics arata ca abordam relatiile cu ceilalti mai degraba pornind de la premisa de neincredere. "Acordam foarte greu credit celorlalti, crede Iuliana Stan, si trebuie sa facem eforturi serioase pentru a depasi aceasta frana de comunicare. Nu se intampla doar la nivelul subltern-sef, ci si la nivel de top management. Stim din feedback-urile pe care le avem de la consultantii nostri acreditati ca managerii fac eforturi sa inteleaga aceasta dimensiune a deschiderii catre ceilalti".
Potrivit Ilenei Popa, psiholog la Mediapro, suspiciunea cu care angajatii privesc mesajele venite "de sus" provine din faptul ca acestia se asteapta ca sefii sa foloseasca argumente de genul: "facem asa pentru ca spun eu".
"O comunicare credibila presupune o argumentatie logica, transparenta contextului si a problematicii, incredere reciproca si participare la decizie. Lipsa transparentei din activitatea manageriala duce la un soi de scenarii paranoide in care intentiile sunt ascunse si nimeni nu doreste binele nimanui".
Aerul de superioritate al managerului roman
In perceptia angajatului roman, seful pare sa emane un "aer de superioritate". El este vazut ca fiind nepasator, neatent si foarte putin prietenos. Comparativ cu media istorica si cu media constructiva, scorurile romanilor stau astfel: "Acorda atentie parerilor voastre" (3.80 – 3,89 – 4,23), "Va asculta atent cand ii vorbiti despre problemele voastre" (3.88 – 4,06 – 4,41), "Este prietenos si usor de abordat" (4,01 – 4,22 – 4,51).
Potrivit Iulianei Stan, romanul este obisnuit sa creada ca primeste o data cu titlul de manager si dreptul de a fi superior. "Daca sunt sef, pot sa-i spun soferului "du-te si adu masina!", fara sa folosesc prea multe cuvinte cum ar fi "te rog"… Insa sefia este despre autoritate in luarea deciziilor, nu despre superioritate sau suprematie in fata celorlalti. Din contra, subalternii trebuie sa fie specialisti mai buni si mai competenti decat seful lor in ceea ce au de facut".
Principala problema corelata cu comunicarea defectuoasa intre sef si angajat este lipsa de respect. Ileana Popa recunoaste ca exista un "aer de superioritate" la un anumit tip de manageri, si anume la cei care-si bazeaza autoritatea doar pe puterea formala cu care sunt investiti. Dimensiunea umanist-incurajatoare nu este incurajata in mediul organizational romanesc. "Avem un manager care e foarte performant ca rezultate de business, dar care nu stie sa vorbeasca cu subordonatii sai si pe care-i trateaza ca pe niste pioni (fara respect si manipulativ)".
Da’, sefu’, sa traiti!
In comunicarea ierarhica autohtona, Elena Calin nu vede atat "aerul de superioritate" al managerului roman, cat un complex de inferioritate din partea angajatului. "Am intalnit multi angajati care nu au incredere in ei insisi si in actiunile lor si care, daca nu reusesc in ceea ce fac, dau vina pe tot ce <
Si Ileana Popa este de parere ca "aerul de superioritate" al managerului este hranit chiar de catre subordonatii sai, care folosesc ca strategie de aparare aprobarea neconditionata a sefului si suprimarea oricarei reactii sincere sau constructive.
Ea crede ca "sefia agresiva" nu se datoreaza doar uneia dintre parti, ci este un produs al relatiei manager-subordonat. Exista un anumit cerc vicios creat de forta cu care actioneaza uneori managerii si nevoia de supunere a angajatilor. "Unii subordonati se asteapta ca managerii sa fie rai, sa actioneze in forta si sa dea ordine. In anumite medii, managerii care nu fac asta nici nu sunt confirmati in functie de catre subordonatii lor!", spune Ileana Popa.
Potrivit Iulianei Stan, ceea ce-si doresc oamenii la nivel aspirational este corect. Important este ca managerii sa constientizeze problemele existente la nivel de cultura organizationala si sa declanseze schimbarea. "Marea provocare pentru cei care conduc acum organizatii este sa gaseasca metodele corecte de a obtine ceea ce isi doresc".