Managementul este un sport de echipa
Ce este Team Action Management, care sunt punctele tari si oportunitatile pe care acest model le aduce dezvoltarii unei afaceri?
Team Action Management (TAM) este o procedura care face posibil ca o echipa sa lucreze impreuna, realizand o serioasa angajare a oamenilor in ceea ce fac. Nu este un lucru simplu sa obtii, de la cei care muncesc impreuna, acordul cu privire la ceea ce fac si nici sa-i motivezi pentru a obtine rezultate. Ceea ce obtii in mod normal, daca strangi oamenii in aceeasi camera, este foarte multa conversatie, discutii de tot felul si, eventual, intelegerea de a se intalni mai tarziu pentru a discuta din nou. Acest model de management face imposibil ca o echipa sa iasa din acea camera fara un rezultat concret, fara o intelegere scrisa cu privire la ce urmeaza sa se faca, cand se va face, cine va face, care sunt costurile si care sunt rezultatele scontate. Este, deci, un model care foloseste resursele intregii echipe pentru a accelera procesele de dezvoltare a afacerilor.
Inceputurile controversate
ale analizei SWOT
Cum s-a ajuns la acesta procedura, din ce nevoi a aparut?
Am plecat de la ideea ca planificarea este un aspect de o importanta critica pentru obtinerea succesului unei companii. In incercarea de a afla de ce planificarea esueaza, Standford Research Institute a constituit o echipa de cercetare, in anii '60. Am descoperit ca jobul explicit de planificator (cum se practica in acea vreme) nu are sens si ca directorul executiv al companiei trebuie sa fie si planificatorul-sef.
Am ajuns la concluzia ca este nevoie sa strangem oamenii care lucreaza pentru CEO in aceeasi camera si sa-i facem sa lucreze impreuna. Am preluat modelul logic al lui Otis Benepe (valori – evaluare – motivare – cautare – selectare – program – actiune) si am proiectat pasii mecanici pe care trebuie sa-i urmezi pentru a obtine rezultate. Am pus la punct intreaga strategie timp de sase ani, din 1964 pana 1970, elaborand un model numit SOFT.
Am prezentat rezultatele la un Seminar de Planificare pe Termen Lung, la Zurich. Aici am fost audiati de doi parteneri de la firma Urwick Orr, care, dupa ce s-au intors la Londra, au schimbat litera F din modelul nostru intr-un W si astfel a aparut analiza SWOT, care a facut cariera apoi in toata lumea.
Care este relatia intre modelul de analiza SOFT si Team Action Management?
Pentru a aplica modelul TAM, trebuie sa pornesti de la intelegerea situatiei in care te afli la un moment dat. Trebuie sa vezi ce este bun in situatia in care te afli (Satisfaction), ce este bun in privinta viitorului (Oportunity), ce este in neregula in situatia prezenta (Fault) si ce se prezinta ca rau in viitor (Threat). Este vorba de un model de evaluare a circumstantelor in care se afla o companie.
Ceea ce nu au inteles cei care au preluat ideea de la noi este ca nu trebuie sa te opresti la analiza (SOFT, SWOT sau cum s-ar numi), ci trebuie sa-i sortezi elementele, sa le imparti in categorii si sub-categorii, sa cantaresti fiecare element si sa construiesti un plan de atac referitor la ce ai de facut. Trebuie sa convertesti analiza in programe de actiune.
Motivarea se obtine doar prin fairplay
Este evident ca, in modelul dv. de management, accentul este pus pe componenta umana.
Da, pentru ca nu reusesti sa obtii nimic daca oamenii nu fac acel lucru. Nu poti scoate resursa umana din ecuatie. Daca oamenii sunt cei care fac toata treaba, tot ei trebuie sa planifice ce urmeaza sa faca. Nu are nici un sens ca altcineva sa le planifice sarcinile. Trebuie sa-i lasi sa-si structureze singuri drumul. Insa, trebuie sa cada de acord in privinta drumului pe care urmeaza sa mearga. Daca nu se merge in aceeasi directie, fiecare trage in alta parte si nu se ajunge nicaieri.
Cum se poate obtine concret acest acord al echipei?
Mecanismul este de a-i convoca pe toti membrii echipei si de a afla direct de la ei care sunt problemele reale si de ce este nevoie pentru a ajunge la rezultatele pe care compania le urmareste. Managerul strange toate ideile, perceptiile si sentimentele echipei, sorteaza aceste probleme pe categorii (produs, proces, client, distributie, finante, administrative) si le converteste in titluri de actiune. Se stabilesc apoi responsabilitatile si fiecare isi planifica si isi asuma solutionarea unei anumite sarcini. Toate aceste „declaratii” se strang intr-un dosar care reprezinta planul de schimbare al companiei. Urmeaza un proces de monitorizare, pana cand se obtine ceea ce fiecare a spus ca va face.
Fiecare dintre cei care urmeaza programul isi imbunatateste vizibil randamentul: creste entuziasmul, motivarea, preocuparea pentru dezvoltarea personala, mobilizarea. Ce se intampla, de fapt? In general, oamenii lucreaza sub o conditie de incorectitudine, pe care nu au incotro si o accepta, gandindu-se ca pot trai cu ea. Dupa acest coaching, ei incep sa inteleaga ca lucrurile nu sunt atat de incorecte cum credeau inainte.
Schimbarea trebuie sa porneasca
din interior
Poate fi aplicat acest model de management si la nivel comunitar?
De 35 de ani, incerc sa conving un guvern sau altul ca aceste lucruri se pot aplica nemaipomenit la nivelul comunitatii. Tocmai am citit intr-un ziar romanesc despre birocratia foarte mare din Romania. Pe prima pagina, era o fotografie cu cozi imense la ghiseele unei institutii. Ei bine, problema birocratiei ar putea fi rezolvata in mai putin de noua luni, daca aceasta metoda de management s-ar aplica la nivelul fiecarei institutii publice.
Planul de dezvoltare nu trebuie sa fie cazut din afara, ci bazat pe ideile, sentimentele si perceptiile celor care lucreaza acolo. Ceea ce trebuie sa le oferi oamenilor este oportunitatea institutionala de a-si valorifica perceptiile. Trebuie sa-i intrebi pe oamenii prinsi in sistem care sunt problemele sistemului, ce nu merge in regula si ce se poate face. Ei stiu cel mai bine cum stau lucrurile, dar nu ii intreaba nimeni. Orice plan de schimbare trebuie sa porneasca de la oamenii care alcatuiesc echipa.