Lipsa strategiei şi scuza incertitudinii în mediul de afaceri

Este un argument pe care îl aud cel mai frecvent de la oameni din sectoarele high-tech. Aici este aproape ca un fel de mantra, ca un simbol al mândriei şi superiorităţii: „noi mergem cu o viteză ameţitoare în lumea high-tech şi nu avem timp să ne oprim şi să facem strategie; o să apară natural, în decursul timpului”.

Mesajul implicit este că numai plicticoşii birocraţi corporatişti din marile corporaţii, unde viitorul este presupus a fi mai cert, se implică în strategii – în timp ce companiile cu o creştere rapidă, din câte se pare, au lucruri mult mai urgente de făcut. Mi se pare o logică foarte interesantă. În esenţă, argumentul este că prezentul este prea incert ca să iei vreo decizie strategică în privinţa viitorului, dar că la un moment dat compania va fi suficient de stabilă ca să facă acest lucru.

Mă întreb ce-i face pe unii dintre directorii executivi să gândească în felul acesta. Viaţa este şi va fi întotdeauna nesigură. Dacă astăzi trăim într-o lume riscantă, în mişcare rapidă şi turbulentă, de ce ar fi lumea în vreun fel diferită peste o săptămână, o lună sau un an? Dacă lumea este prea incertă ca să iei decizii strategice astăzi, atunci ce trăsături ale viitorului ar face lucrurile mai sigure? În ce punct declarăm, pur şi simplu, că lumea este suficient de stabilă pentru a face nişte alegeri strategice? Cum o să ştim când anume a venit timpul să o facem? Ce criterii vom folosi pentru a hotărî că a fost atins nivelul de certitudine necesar? Sau vom amâna pe termen nedefinit momentul alegerii, fiindcă certitudinea este absolut de neatins în orice stadiu?

Pericolul acestei atitudini stă, bineînţeles, în faptul că în timp ce noi folosim incertitudinea drept scuză pentru a amâna la nesfârşit luarea deciziilor strategice, concurenţii noştri ar putea să se ocupe de cu totul altceva. S-ar putea ca ei să îşi croiască, pe baza strategiei pe care au conceput-o şi pus-o în aplicare, drumul spre avantajul primului care a făcut o mutare strategică şi curajoasă, lansând o inovaţie” şi a câştiga unele poziţii pe piaţă care lasă puţine opţiuni atractive, asta dacă mai lasă vreo opţiune, pentru ceilalţi jucători.

Din experienţa mea, am constatat că atunci când companiile susţin că sunt timpuri prea incerte pentru a face strategie, directorii lor executivi ajung să se plângă mai târziu că au fost surprinşi de ceva ce a apărut pe neaşteptate. Discursul lor arată, de obicei, că atunci când s-a întâmplat, a fost pur şi simplu prea târziu ca să mai poată face ceva constructiv în acea privinţă. Eşecul nu a fost în nici un caz din vina lor, fiindcă în industria lor este multă incertitudine şi genul acesta de lucruri se întâmplă în mod natural.

Această logică ce se auto-etanşează îi absolvă complet pe lideri de orice responsabilitate. Cei ce folosesc acest tip de raţionament se asigură că nu învaţă nici o lecţie utilă din experienţa prin care au trecut. Din cauză că au un discurs care, în esenţă, spune că nu a fost vina lor, ei nu-şi explorează acţiunile, pentru a le pune sub semnul întrebării. Iar atunci când compania lor “se prăbuşeşte arzând în flăcări”, din cauză că a fost învinsă de o altă companie care avea o strategie deliberată şi bine pusă la punct, aceşti lideri se duc în altă parte şi fac acelaşi lucru, iar şi iar.

Realitatea este că fiecare companie are o strategie. Indiferent că “face strategie” în mod explicit sau nu, alegerile pe care liderii săi le fac zilnic determină compania să opereze într-o parte sau alta a terenului de joc (de exemplu, alege unde anume va juca) şi să concureze acolo într-un fel sau altul (alege modul în care ar putea câştiga). Nivelul de incertitudine dintr-o industrie nu contează deloc: fiecare companie care concurează în acea industrie are o strategie.

Dacă nu face un efort să gândească şi să acţioneze strategic, o companie e supusă riscului ca numeroasele sale decizii zilnice să nu aibă nicio coerenţă, să fie contradictorii de-a lungul şi de-a latul diverselor sale divizii şi niveluri organizatorice, iar în cele din urmă să nu aibă cine ştie ce semnificaţie sau să aibă un impact foarte scăzut. Nu e obligatoriu ca lucrurile să stea aşa. Dar această abordare “la întâmplare” a luării deciziilor va continua să fie practicată atâta timp cât liderii cred că nu există o alternativă mai bună.

Roger Martin este decanul Rotman School of Management – University of Toronto. El este autorul cărţii “Playing to Win: How Strategy Really Works”.