Let’s Talk ORGANIZATIONAL- cu și despre cei mai buni în HR
Cum poți face „Schimbări mici cu impact mare în organizaţii cu viziune” am aflat din studiul de caz prezentat de Oana Piper, HR Manager, Supremia Grup. Prin aplicarea sistemului de management personalizat bazat pe filosofia Kaizen, compania a crescut de la o mică firmă de ingrediente cu 19 angajați până la lider al pieței ingredientelor alimentare din România. Compania și-a dezvoltat cultura organizațională pe trei piloni principali: misiune, viziune, valori. Acum, viziunea sa este ca în anul 2020 să realizeze o cifră de afaceri de 65 milioane de euro. Cum vrea să realizeze acest deziderat? Prin angajați puternic aderenți valorilor companiei și prin sistemul său de management organic. Valorile promovate de companie sunt: dezvoltarea oamenilor prin formare și stimularea inițiativei, implicare, asumarea responsabilității și recunoașterea performanțelor, prin îmbunătățire continuă, integritate, prosperitate comună și încredere.
Sistemul de management personalizat bazat pe filosofia Kaizen are ca scop dezvoltarea armonioasă continuă cu proiecte specifice. Compania a dezvoltat reguli fundamentale și reguli de aplicare. Lucrul bine făcut, respectul pentru oameni și natură, gândirea pozitivă, concentrarea pe reușită, rezolvarea a ceea ce e de făcut, învățarea continuă, armonia și autodepășirea sunt regulile fundamentale ale companiei.
Pregătirea succesorilor este la fel de importantă, deoarece generează performanță și asigură continuitatea procesului de management. Prin acest sistem de management, Supremia a reușit să creeze un program adaptat nevoilor sale, prin care a obținut îmbunătățirea continuă a angajaților și implicit a companiei.
Emoţia îşi reintră în drepturi
Despre proiectarea unui proces de Talent Management, de la obiective precise până la indicatori măsurabili în business am învățat, în cadrul unui workshop, de la Madi Rădulescu, Managing Partner, MMM CONSULTING INT’L. Împărțiți pe echipe, pe care le-am format după mesele la care ne-am așezat, am fost antrenaţi în desenarea unui proces de Talent Management, într-un mod „engaging”, sub formă de joc. Am analizat împreună cu Madi câteva exemple de culturi organizaționale care produc fisuri în procesul de Talent Management şi am identificat instrumentele şi abordările prin care putem alinia actuala cultură organizațională la acțiunile și obiectivele procesului de Talent Management.
Jocul de management ne-a provocat să găsim împreună răspunsuri la 36 de întrebări, între care:
Cum ar trebui să se raporteze organizația la acest proces? Ce rol au CEO-ul, echipa executivă și, mai ales, managerii de linie?
Care sunt obiectivele măsurabile ale procesului de Talent Management?
Care sunt zonele de acțiune cu cel mai ridicat grad de vulnerabilitate?
Care este diferența dintre acțiunile de Talent Management, Performance Management și Engagement?
Emoţia îşi reintră în drepturi, este acum mai importantă ca niciodată, pentru că informaţiile există la un click distanţă, dar cel care ştie să le transmită câştigă. “În fiecare proces de resurse umane există lucruri care ne trag înapoi. Dacă nu facem ca valorile să fie trăite în fiecare zi, oamenii pierd angajamentul emoţional, rămân doar cu cel raţional,” spune Madi Rădulescu. Madi a adunat câteva întrebări interesante din sală:
Nu găsim oamenii de care avem nevoie să îi angajăm. Unde sunt oamenii?
Unde greşim noi, HR-ul?
Cum reţinem talentele?
Cum îi facem pe oameni să performeze la maxim?
Cum va arăta noul loc de muncă în viitor?
Ce fel de oameni vor face faţă managementului schimbării?
Cum ne raportăm la învăţarea prin eroare?
Implicarea în proiecte aflate în dezvoltare şi promovarea unora dintre talente este una dintre soluţii. Diferenţele dintre generaţii nu trebuie uitate. “Generaţia Y îşi doreşte mentori iar generaţia X a acumuat foarte multă experienţă, care canalizată corespunzător naşte talente,” spune Madi Rădulescu.
De asemenea, promisiunile de valori trebuie adecvate generaţiilor, iar după identificarea talentului, HR-ul poate să îi facă acestuia un plan individual de dezvoltare, de care chiar el, talentul să fie responsabil. La baza oricărui program de retenţie a talentelor stau banii, recunoaşterea şi beneficiile.
Mai multe fotografii de la eveniment găsiți aici
Citește mai multe pe HR Manager