Jocul in echipa la romani -pase putine, dribling mult

Compania Human Synergistics Romania si-a centralizat datele referitoare la cultura organizationala, obtinute intre 2004 si 2006 de la aproximativ 40 companii si peste 6.000 de angajati din Romania. Datele au fost puse in comparatie cu o asa numita "medie istorica, obtinuta de la 1.200 de organizatii din lume, si cu punctaj-reper ("comparatia constructiva") al celor mai performante companii din lume. Putem vedea in acest fel cat de aproape sau de departe suntem de "lumea buna" a culturii organizationale. (Pentru a putea citi datele, trebuie sa stim ca s-a folosit o scala de la 1 la 5 pentru fiecare afirmatie data, 1 insemnand dezacordul total, iar 5 acordul total).

In numarul trecut al revistei, am vorbit despre ruptura in comunicarea existenta intre managerul roman si angajatii sai. Un alt aspect interesant care reiese din studiul Human Synergistics este acela ca romanii sunt relativ reticenti la lucrul in echipa. In comparatie cu angajatii din alte tari, inregistram scoruri mici in dreptul unor afirmatii cum sunt: "Oamenii cu care lucrezi te ajuta sa-ti faci bine treaba" (3,94 – 4,13 – 4,38), sau "Cand este nevoie de lucru in echipa poti conta pe colegii tai" (4,06 – 4,13 – 4,48). In schimb, sentimentul competitiei este larg impartasit in mediul organizational de la noi: "Oamenii cu care lucrezi sunt mai degraba in competitie unul cu celalalt, nu intr-o colaborare" (2,70 – 2,38 – 1,85).

Mingea se afla in terenul managerilor

In ochii respondentilor din studiul Human Synergistics, abilitatea de dezvoltare a echipei este una dintre cele mai apreciate competente manageriale, mult peste capacitatea de delegare de sarcini sau de angajamentul personal al managerului. Cu alte cuvinte, este constientizata importanta cooperarii in vederea succesului (element de cultura ideala).

Insa in cultura curenta lucrurile arata altfel. Comunicarea managerilor este perceputa mai degraba ca reflectand un punct de vedere individual, nu perspectiva echipei (2,85 – 3,11 – 3,41). De asemenea, mesajele managerilor sunt concepute pentru a comunica decizii, nu pentru a starni dezbateri (3,48 – 2,50 – 2,71). Managerii romani nu se grabesc sa stimuleze schimbul de idei (3,67 – 3,80 – 4,20), nici sa incurajeze munca in echipa (4,01 – 4,10 – 4,38).

Iuliana Stan, Business Manager al Human Synergistics, este de parere ca angajatii colaboreaza bine si dau rezultatele scontate atunci cand se simt implicati de catre manageri in ceea ce fac si cand inteleg care sunt rezultatele activitatii lor: "Oamenii ma ajuta daca le cer asta intr-un mod care ii motiveaza si in care se simt utili si importanti. Atunci cand inteleg ca munca in echipa le ofera ceva valoros in schimb, care e in acord cu aspiratiile lor de dezvoltare, ei isi dau silinta sa furnizeze un lucru bun." Potrivit Iulianei Stan, este vorba de co-interesare: managerii ar trebui sa aiba grija sa puna laolalta interese diverse pentru a determina cooperarea angajatilor.

Sergiu Mititelu, General Manager al Hochland Romania, este si el de parere ca spiritul de echipa tine in primul rand de talentul liderului de a face ca obiectivele si prioritatile echipei sa devina si cele personale ale indivizilor care alcatuiesc echipa: "In caz contrar, spiritul de echipa va fi perceput ca impus, fortat, artificial, iar rezultatele vor fi slabe".

Phillippe Foursy, director general al Cetelem IFN, nu crede ca individualismul constituie o particularitate culturala a romanilor. El considera tendinta de a lucra individual ca fiind mai degraba conjuncturala si o explica prin faptul ca foarte multi oameni au trebuit sa se descurce singuri dupa schimbarea regimului politic din 1989, deschizandu-si afaceri pe cont propriu. "Suntem intr-o tara in care oportunitatile de a face cariera rapid sunt numeroase si variate, in special pentru manageri sau antreprenori. De unde o aparenta tendinta de a lucra individual".

Competitie acerba pe titlul de golgeter

Privind harta culturii organizationale care reiese din datele Human Synergistics, vedem forme de relief mult prea accentuate in zonele "competitivitate" si "opozitie" si mult prea putin conturate la capitolele "stil umanist-incurajator" si "afiliere".

Sergiu Mititelu recunoaste ca romanii au un spirit mare de competitivitate individuala: "Aceasta poate fi insa canalizata catre efortul comun al echipei. Uneori, participarea cu succes la munca in echipa poate scoate in evidenta mai multe calitati ale unei persoane decat munca individuala".

Gabriel Colea, HR Manager la LG Electronics Romania, spune ca mentalitati de genul "Eu imi fac treaba, altii nu si-o fac!" sau "Stiu eu mai bine ce trebuie facut!" sunt inca prezente in mintea multor romani. "Exista angajati care isi propun sa devina indispensabili companiei, motiv pentru care nu ofera deschiderea de care este nevoie pentru realizarea unei munci eficiente in echipa. Chiar si in unele multinationale, desi munca in echipa este apreciata teoretic, in practica individualismul este prezent".

Potrivit Iulianei Stan, competitivitatea presupune un comportament de tipul "sa dau bine, sa castig intotdeauna, sa ma remarc, sa am mereu dreptate". Ea nu se refera la competitia cu sine, la autodepasire, ci este orientata catre ceilalti si este conditionata de "frica de a nu pierde".

De cealalta parte, spiritul de cooperare se refera la o atitudine de tipul "cum pot sa ajut pe cineva, sa inteleg ce face si ce vrea sa obtina, cu ce pot eu sa contribui". Insa, oamenii nu sunt setati in mod natural sa gandeasca asa, de aceea totul depinde de politica manageriala a organizatiei. "Cooperarea nu poate fi generata doar crezand ca este buna si cerandu-le oamenilor sa fie cooperanti (eventual, de maine sau imediat dupa ce se incheie o sedinta)", arata Iuliana Stan. "Iar sistemele si procesele interne nu pot fi formulate plecand de la premisa de bunavointa a angajatilor. Dar le poti pune la dispozitie obiective comune, care sa-i determine sa inteleaga ca au numai de castigat daca lucreaza impreuna".

Din experienta sa de pana acum, Razvan Orbulescu, director de marketing la Friesland Foods Romania, a constatat ca romanii sunt reticenti mai ales in faza de formare a echipei. De aceea, unul dintre secretele inchegarii unei echipe eficiente pare a fi acela de implicare a managerului in aceasta faza de constructie. "Eu am avut sansa de a-mi putea construi singur echipa. Asa am devenit cu totii prieteni si cred ca, inainte de toate, acest lucru ne leaga cel mai tare".

De la juniori ni se trage

Ruxandra Stoian, HR Director, PricewaterhouseCoopers Romania considera ca abordarea individualista ne provine inca din perioada de formare, fiind o caracteristica a sistemului de invatamant. "Proiectele de echipa reprezinta un concept nou si cu aplicare inca redusa. Teoretic, generatiile urmatoare de absolventi ar trebui sa aiba deprinderi mai avansate din acest punct de vedere".

Razvan Orbulescu are aceeasi perceptie cu privire la educatia competitiva pe care o primim inca din scoala: "Este posibil ca una dintre cauze sa fie aceea ca in sistemul de invatamant romanesc nu se pune aproape deloc accentul pe dialog. Este o deosebire majora fata de ce se petrece in alte tari".

Sistemul de joc face diferenta

Potrivit Iulianei Stan, ceea ce pare o problema de atitudine ("oamenii nu coopereaza") este de fapt o problema de proces. "Spunem ca avem mai degraba competitie decat cooperare, ca oamenii sunt secretosi si lucreaza unii impotriva altora, dar managerii sunt cei care dezvolta planuri de bonusare pe baza de clasamente. Procesele dupa care oamenii sunt condusi in organizatii incurajeaza mai degraba individualismul decat cooperarea.

Si Ruxandra Stoian considera ca stimularea muncii in echipa depinde si de sistemul de management al performantei aplicat in acea companie: "Un sistem de evaluare si de recompensare in care primeaza rezultatele echipei fata de cele individuale creeaza premisele unei schimbari comportamentale".

Competitivitatea puternica apare acolo unde organizatia propune clasamente si campioni. "Cand avem un campion, restul angajatilor sunt pierzatori", spune Iuliana Stan. Cooperarea si lucrul in echipa sunt incurajate atunci cand obiectivele sunt stabilite la nivel de echipa, sunt intelese si asumate de catre cei care urmeaza sa le atinga.

Procentual vorbind, suntem departe de companiile din restul lumii in materie de stabilire participativa a obiectivelor. Pentru 36,5% dintre respondentii romani, obiectivele sunt stabilite exclusiv de catre sefi, in timp ce media globala este de 22,2% iar procentul ideal se situeaza la 6,6%. Doar 33,7% dintre romani isi accepta deplin obiectivele, in vreme ce comparatia constructiva este de 50,4%.

Un minus de responsabilitate

Un alt aspect foarte interesant care reiese din datele Human Synergistics este acela ca angajatul/managerul roman nu constientizeaza faptul ca foarte multi oameni pot fi afectati de modul in care el insusi isi face treaba. Pare a fi un minus de responsabilitate. Rezultatele noastre sunt drastic mai slabe decat ale altora: "O multime de oameni pot fi afectati de felul in care imi fac treaba" (4,01, fata de 4,5 respectiv 4,6); "Un rezultat slab din partea mea n-ar avea nici un impact, sau unul foarte slab, asupra celorlalti" (3.65 – 4.00 – 4.26); "Munca mea nu are un impact foarte mare asupra muncii si vietii altor persoane" (1,88 – 1,42 – 1,25).

Este interesant si faptul ca nu constientizam ca sarcinile noastre sunt legate de cele ale colegilor nostri: "Munca mea este in esenta independenta, adica nu prea necesita colaborare cu alte persoane" (1,98 – 1,73 – 1,60). Avem in sfarsit o imagine negru pe alb, cu cifre concrete, a nivelului de responsabilitate care ne caracterizeaza.