Introvertiţii şi extrovertiţii – influenţa asupra performanţei echipei

Dacă ai adunat sub 10 puncte, este foarte posibil să ai mai degrabă o personalitate introvertită decât una extrovertită. Dacă așa stau lucrurile, nu eşti chiar „în minoritate”. Studiile făcute pe acest subiect arată că ponderea deţinută de introvertiţi în totalul populaţiei se plasează în intervalul dintre o treime şi până la jumătate din populaţie. Şi totuşi, majoritatea mediilor de lucru sunt concepute şi organizate avându-i în minte exclusiv pe extrovertiţi.

Extrovertiţii „gravitează” constant în preajma grupurilor, sunt centrați pe acțiune și înclinaţi a gândi cu voce tare. Ei sunt energizaţi şi reîncărcaţi de către stimuli externi, precum interacţiunea umană, reuniunile sociale şi ideile împărtăşite de mai mulţi oameni. Faptul că se află în preajma altor oameni le dă energie.

Prin contrast, introvertiţii detestă, în mod tipic, zgomotul, întreruperile şi grupurile mari de oameni. De obicei, ei preferă singurătatea, îşi doresc să aibă un timp de gândire înainte de a vorbi (sau de a acţiona) şi îşi construiesc relaţiile şi încrederea prin interacţiuni unul la unul. Introvertiţii îşi reîncarcă bateriile prin reflecţie şi prin „scufundări” profunde în peisajul lor interior pentru a cerceta diversele idei care îi preocupă. De asemenea, ei se concentrează profund pe munca pe care o au de făcut.

Ce înseamnă aceste înclinaţii pentru abilitatea extrovertiţilor şi a introvertiţilor de a reuşi în contextul unei echipe, în care ei trebuie să interacţioneze şi uneori să-i conducă pe alţi oameni? Studiile mele sugerează că răspunsul depinde de tipurile de personalitate ale membrilor echipei.

Liderii extrovertiţi pot fi foarte eficienţi atunci când membrii echipei pe care-o conduc sunt nişte „urmăritori” conştiincioşi, care caută îndrumare „de sus”. Extrovertiţii aduc viziunea, atitudinea asertivă, energia şi reţelele de contacte necesare pentru a le da o direcţie membrilor echipei. Prin contrast, atunci când membrii echipei sunt proactivi, liderii introvertiţi sunt cei aflaţi într-o poziţie avantajoasă. Este foarte posibil ca liderii extrovertiţi să se simtă ameninţaţi de membrii din echipă proactivi, am constatat eu.

Atunci când angajaţii susţin activ introducerea unor noi viziuni, strategii şi procese de lucru, ei adesea abat lumina reflectoarelor asupra lor, atacând fără să vrea poziţia dominantă a liderului. Drept urmare, liderii extrovertiţi tind să fie mai puţin receptivi: ei resping sau ridiculizează sugestiile şi-i descurajează pe angajaţi atunci când aceştia vor să vină cu o contribuție proprie.

Prin comparaţie, un lider introvertit s-ar putea simţi în largul său atunci când ascultă şi ia în considerare cu atenţie sugestiile venite „de jos”. Această concluzie este în concordanţă cu o mulţime de studii făcute asupra a ceea ce este cunoscut drept complementaritatea dominaţiei (în original: „dominance complementarity”), concept care se referă la tendinţa grupurilor de a manifesta o mai mare coeziune şi de a fi mai eficiente atunci când în interiorul lor există un echilibru între membrii dominanţi şi cei supuşi.

Aici intuiţia ne sugerează că s-ar putea ca leadershipul extrovertit să determine obţinerea unor performanţe mai bune atunci când angajaţii sunt pasivi, dar să obţină performanţe mai scăzute atunci când angajaţii sunt proactivi. Pentru a testa această idee, eu şi colegii mei, Adam Grant de la Wharton Business School – University of Pennsylvania şi Dave Hofmann de la University of North Carolina – Chapel Hill, am studiat o reţea americană de pizzerii cu vânzare directă şi livrare la domiciliu. Fiindcă magazinele lanţului erau foarte similare, ele ne ofereau o oportunitate naturală de a analiza şi a vedea dacă succesul lor varia în funcţie de leadershipul extrovertit şi de atitudinea proactivă a angajaţilor.

Cu scopul de a izola şi evidenţia influenţa leadershipului extrovertit, noi am comparat profitabilitatea pe care o aveau 57 de magazine. Am evaluat nivelurile de extroversiune ale liderului fiecărui magazin. În plus, circa 6-7 angajaţi din fiecare magazin au completat un sondaj de opinie despre cât de proactiv este magazinul lor – ca grup de angajaţi, sondaj prin care ei au fost întrebaţi în ce măsură şi-au formulat cu voce tare sugestiile de îmbunătăţire, au încercat să influenţeze strategia magazinului şi au creat nişte procese de lucru mai bune.

Apoi, în următoarele şapte săptămâni, am urmărit profiturile obţinute de către fiecare magazin. Am inclus ajustări statistice pentru a separa influenţa fiecărui factor aflat în afara puterii de control a liderului – precum preţul mediu al comenzilor de pizza şi numărul total de ore lucrate de către angajaţi.
Am aflat că leadershipul extrovertit era legat de nişte profituri semnificativ mai mari per magazin atunci când angajaţii erau pasivi, dar că era legat de nişte profituri semnificativ mai scăzute atunci când angajaţii erau proactivi. Dintre magazinele cu angajaţi pasivi, cele care erau conduse de lideri extrovertiţi au atins nişte profituri cu 16% mai mari decât magazinele conduse de lideri introvertiţi. În schimb, dintre magazinele cu angajaţi proactivi, cele conduse de către lideri extrovertiţi au obţinut nişte profituri cu 14% mai scăzute. Aşa cum ne aşteptam, leadershipul extrovertiților a fost un avantaj în cazul în care liderul respectiv conducea un grup pasiv, dar s-a dovedit a fi un dezavantaj atunci când conducea un grup proactiv.

Aceste rezultate sugerează faptul că introvertiţii îşi pot folosi punctele forte pentru a scoate tot ce e mai bun din ceilalţi. Totuşi, punctele forte ale unui introvertit sunt adesea blocate din cauza modului în care este organizată munca în sine. Hai să luăm exemplul şedinţelor. Într-o cultură în care şedinţa tipică seamănă cu o competiţie în care câştigă cel care vorbeşte cel mai tare şi cel mai mult, unde spaţiul de lucru este deschis, iar birourile sunt atât de apropiate, încât practic se ating, şi unde un nivel înalt de charismă personală este „standardul de aur”, introvertiţii sunt nevoiţi să-şi „ajusteze” sinele autentic pentru „a trece testul” şi a fi „ca toţi ceilalţi”. Dar această ajustare pe care o fac îşi are preţul ei, un preţ al cărui impact are ramificaţii inclusiv în compania în care lucrează ei.

Cum poţi să obţii tot ce e mai bun, în timpul şedinţelor, de la acei membri ai echipei care sunt nişte gânditori profunzi şi ar prefera să nu vorbească? O privire asupra practicilor folosite în unele organizaţii indică răspunsul la această întrebare. La faimosul retailer online Amazon, fiecare şedinţă începe în liniște. Înainte ca orice conversaţie să aibă loc, toată lumea trebuie să citească în gând, timp de 20-30 de minute, un raport cu ordinea de zi a şedinţei. CEO-ul Amazon, Jeff Bezos, a instituit acest proces după ce a recunoscut faptul că angajaţii rareori citesc materialele trimise în avans despre ceea ce urmează să fie discutat în şedinţe. El şi-a dat seama că cititul împreună este o activitate care le concentrează tuturor atenţia asupra chestiunilor şi problemelor de care trebuie să se ocupe în şedinţă.

Dar adevărata „magie” se întâmplă înainte chiar ca şedinţa să înceapă, atunci când autorul scrie unul dintre acele rapoarte de şase pagini, care sunt numite „naraţiuni” (în original: „naratives”). Rapoartele trebuie să spună o poveste: ei au un conflict de rezolvat şi ar trebui să încheie cu soluţii, cu inovaţii şi având nişte clienţi mulţumiţi, deci povestea are o structură care îi dă şedinţei o direcţie. Scrisul îl obligă pe autorul raportului să se gândească bine şi până la capăt cu privire la ceea ce vrea să prezinte, să consume timp pentru a se lămuri în privinţa întrebărilor dificile şi să formuleze nişte argumente care să fie măcar clare, dacă nu reuşeşte să le facă să fie şi convingătoare. Nu e de mirare că Bezos a interzis în şedinţe, de asemenea, şi prezentările făcute în PowerPoint, scăpând astfel de logica simplistă şi ceţoasă a prezentării „cu bullet pointuri” a ideilor.

Tipul de gândire clară necesară pentru realizarea acestor rapoarte structurate egalizează, de asemenea, „terenul de joc” pentru membrii echipei, care diferă din punctul de vedere al gradului în care sunt extrovertiţi sau introvertiţi. Impunerea scrisului ca mediu şi mod de comunicare foloseşte autodisciplina şi reflecţia personală pentru a le „transforma” în şedinţe eficiente şi în nişte procese de luare a deciziilor care sunt cu adevărat participative.

După ce dedică un timp cititului raportului, grupul se poate concentra apoi pe implicarea într-un discurs cu adevărat valoros, prin care oamenii din grup ajung la o înţelegere comună, „sapă” mai adânc în date şi revelaţii intuitive şi – poate lucrul cel mai important – poartă o dezbatere care are un rost şi duce la nişte rezultate concrete şi benefice. Procesul le dă membrilor introvertiţi ai echipei timpul de care au nevoie pentru a-şi formula în cuvinte gândurile şi, în cazul unora dintre ei, timpul necesar pentru a-şi aduna curajul de a le împărtăşi şi celorlalţi gândurile lor. De asemenea, procesul îi încurajează pe extrovertiţi să asculte, să reflecteze şi să devină mai deschişi la perspectivele pe care le au acei colegi ai lor care sunt mai tăcuţi din fire.

Faptul că te gândeşti cu mai multă grijă la modul în care ai putea structura şedinţele te ajută foarte mult să te asiguri că şedinţele pe care le ţii „produc” nişte rezultate bune. Şi poate, de asemenea, să asigure faptul că managementul din compania ta e capabil să obţină tot ce e mai bun de la membrii introvertiţi ai echipelor din companie, pe lângă ceea ce obţine de la extrovertiţi.

Francesca Gino este Professor Of Business Administration La Harvard Business School. Ea este autoarea cărţii: Sidetracked: Why our decisions get derailed, and how we can stick to the plan.