Introdu modul de lucru “agil” în compania ta

Când îi întreb pe manageri dacă organizaţiile lor practică modul de lucru “agil”, ei răspund aproape întotdeauna că da. (Practicile de lucru „agile”, bazate pe crearea unui mod de lucru flexibil şi, adesea, pe tehnologie, le oferă angajaţilor libertatea şi flexibilitatea necesară pentru a alege locul în care să lucreze, perioada de timp în care să lucreze, sarcinile şi responsabilităţile pe care vor să şi le asume, precum şi modul în care interacţionează cu organizaţia – de exemplu, ca angajaţi direcţi sau ca furnizori externi de servicii – astfel încât aceştia să se poată concentra pe ceea ce este cu adevărat prioritar şi să fie mai eficienţi, n.tr.).

Dacă sondăm un pic mai adânc, ni se dezvăluie faptul că mare parte din acea agilitate începe şi se termină cu echipele de dezvoltare de produs – şi, în special, cele care se ocupă de proiectarea şi crearea de software-uri. Rareori apare vreo menţiune despre “modul de lucru agil practicat de grupul de oameni care se ocupă de resursele umane din organizaţie” sau despre “perfecţionarea continuă urmărită în departamentul financiar”. Şi totuşi, tocmai în aceste discipline “de infrastructură” trebuie să capete rădăcini modul de lucru agil, astfel încât să acestea să susţină o afacere care este impulsionată de către software.

Citește și De ce devine freelancing-ul un jucător important în piața online

Pe măsură ce natura software-ului continuă să se schimbe, mutându-se spre livrarea continuă, suntem capabili să creăm un nou tip de conversaţie cu piaţa – unul continuu. Lansăm produse, observăm, măsurăm, intervievăm, învăţăm şi optimizăm în decurs de câteva ore, nu de câteva luni. Deciziile sunt luate rapid. Direcţiile se schimbă peste noapte. Pentru a susţine această optimizare rapidă şi repetată a afacerii noastre, organizaţiile noastre interne care se ocupă de angajarea, finanţarea, gestionarea şi recompensarea oamenilor noştri trebuie să manifeste acelaşi nivel ridicat de agilitate. Mentalitatea sintetizată de expresia “felul în care am făcut noi întotdeauna lucrurile” începe să-i pună pe oamenii din management în conflict direct cu potenţialul echipelor de execuţie.

Hai să ne uităm mai întâi la HR. “Obiectul muncii” în jurul căruia operează majoritatea organizaţiilor de HR din interiorul companiilor este cel al “rechiziţionării” de oameni pentru joburile libere. O solicitare tradiţională prin care sund atraşi candidaţi pentru un job este, de obicei, nimic mai mult decât o listă de instrumente şi de competenţe al cărei efect este “amortizat” printr-un limbaj ambiguu despre oameni “cu iniţiativă” şi oameni care să aibă “capacitatea de a lucra în echipă”.

Aceste descrieri de joburi sunt scrise pentru a umple un gol într-un “zid izolator” specific anumitor anumite discipline (de exemplu, echipa de proiectare a software-urilor sau echipa de design). Recrutorii – care, prin modul în care sunt plătiţi, primesc un stimulent ca să găsească rapid candidatul necesar pentru a ocupa rolul – scanează CV-urile depuse de candidaţi concentrându-se pe acele seturi anumite de abilităţi căutate prin descrierea jobului, asigurându-se că orice CV care ajunge să treacă la runda următoare este unul care “a bifat toate căsuţele”. Se cer trei ani de experienţă în Rails? („Ruby on Rails” este un cadru pentru crearea de aplicaţii web de tip open-source în limbajul de programare Ruby; acest cadru este considerat a fi unul dintre cele mai productive moduri de construire a unor aplicaţii pentru web; un software comercializat în sistem „open-source” este un program de computer al cărui cod-sursă este dezvăluit şi vândut, sub licenţă, utilizatorului, odată cu drepturile de a studia software-ul, de a-l modifica şi îmbunătăţi, precum şi de a-l distribui mai departe, vânzându-l oricui şi în orice scop n.tr.) Bifat.

Citește și De ce caută companiile „juniori” pentru poziţia de CEO

Trebuie să fie membru în comunitatea de creatori de software-uri open-source GitHub? Bifat. Candidaţii sunt trimişi mai departe la managerii din HR responsabili cu recrutarea şi angajarea, care sunt apoi presaţi să ia o decizie – fiindcă trebuie să se asigure că echipele de HR îşi îndeplinesc obiectivele privind durata optimă de timp necesară pentru ca ei să asigure ocuparea unor joburi rămase libere.

Acest stil de recrutare şi angajare nu contribuie la construirea agilităţii organizaţionale. Dimpotrivă, reîntăreşte barierele existente între diversele disci-pline profesionale care există într-o organizaţie şi reduce cooperarea la minimum. Echipele de HR ar trebui să înceapă să-i recruteze şi să-i angajeze pe baza altor criterii: creativitate, capacitate de a colabora cu ceilalţi şi curiozitate. Oamenii din HR ar trebui să-i caute pe nonconformişti – candidaţii care nu se încadrează cu uşurinţă în “cutiuţa” limitată a unei anumite categorii profesionale. Ei sunt “meseriaşii” multifaţetaţi care s-au specializat într-o anumită disciplină, precum design-ul de software, dar se dovedesc a fi foarte buni şi în crearea de coduri de programare. Ei sunt membrii sceptici ai unei echipe. Sunt cei care presează mereu status-quo-ul şi forţează compania să regândească modul în care se prezintă în faţa clienţilor săi.

Trebuie create noi practici de recrutare pentru a-i atrage pe aceşti candidaţi. Structurarea interviurilor şi exerciţiile folosite în intervievare trebuie regândite complet. Este aproape imposibil să evaluezi abilităţile de colaborare ale unui candidat într-o oră de întrebări şi răspunsuri. Oamenii din HR care se ocupă cu recrutarea ar trebui să se întrebe: “oare ce anume trebuie să schimbăm pentru a afla dacă acest nou candidat este inovatorul care va împinge compania înainte?” şi “cum ne asigurăm că practicile pe care le folosim în recrutare continuă să se îmbunătăţească, pe măsură ce evoluază natura afacerii pe care o desfăşoară compania noastră?”.

Dacă recrutăm şi angajăm nişte membri de echipă care sunt mereu curioşi şi cu spirit antreprenorial, următoarea întrebare logică este: cum îi motivăm prin stimulente financiare şi cum îi păstrăm? În trecut, tot ceea ce făceam era să îi desemnăm unei echipe şi să le dăm un proiect pe care să-l construiască, iar dacă “livrau” la timp şi se încadrau în bugetul alocat (sau măcar se situau pe aproape), ei erau răsplătiţi într-un fel sau altul.

Dar acum aşa ceva nu mai este suficient. Compensaţia financiară nu mai este principalul factor motivator pentru aceşti oameni. Pentru ei are o valoare mai mare faptul că pot construi ceva semnificativ, pe care-l pot simţi că le este propriu. Oare există o cale prin care să putem regândi modul în care sunt structurate compensaţiile, astfel încât să includă deţinerea de acţiuni în companie (sau măcar ca ei să beneficieze de pe urma creşterii preţului acţiunilor companiei) pentru ideile pe care le creează echipele în care oamenii colaborează pentru realizarea unui proiect?

Finanţarea proiectelor este un alt “monolit” care trebuie să se conformeze la noua noastră realitate. Liderii care îndeplinesc rolul de Chief Financial Officer – CFO – vor să ştie ce “va fi expediat” în schimbul finanţării unei iniţiative. Deşi nu este niciodată vreo criză de răspunsuri (la urma urmei, încerci să obţii finanţare), adevăratul răspuns este dat doar rareori – adică: nu ştim. Nivelurile de complexitate imprevizibile, evenimentele tumultuoase de pe piaţă şi schimbările ce intervin în comportamentul clienţilor supun orice “traseu de produs” – traseul pe care trebuie să-l parcurgă un produs începând de la idee şi până lansare – care este mai lung de 4-6 săptămâni la un risc foarte ridicat de a deveni rapid un “artefact depăşit”.

Luându-şi indiciile din lumea start-up-urilor, oamenii din departamentul condus de CFO trebuie să înceapă să trateze fiecare echipă ca şi cum ar fi un start-up intern – un grup de oameni însărcinat să rezolve o problemă de afaceri. Acea problemă are un obiectiv, un scop măsurabil care, în cele din urmă, determină succesul echipei. La sfârşitul fiecărei perioade de finanţare, echipa trebuie să-şi prezinte cazul departamentului financiar, pentru re-finanţare. Acest mod de lucru construieşte şi încorporează o “rezilienţă cadenţată” în modul în care organizaţia ia decizii, permiţându-i astfel organizaţiei să îşi ia nişte angajamente financiare pe termen scurt pe baza unor realităţi care se manifestă în timp real şi sunt bazate pe ceea ce se întâmplă efectiv în piaţă – spre deosebire de nişte previziuni semeţe privitoare la o anumită stare viitoare, care s-ar putea să nu vină niciodată.
În ultimul rand, ierarhiile pe baza cărora sunt luate deciziile trebuie să se schimbe. În mod tradiţional, deciziile sunt trecute prin câteva niveluri de management.

Aceste procese sunt lente. Sunt procese care sigură “acoperirea” necesară în cazul în care cineva face o greşeală. Agilitatea în modul de lucru al unei organizaţii impune ca procesul de luare a unei decizii să aibă loc într-o legătură cât mai strânsă posibil cu feedback-ul clientului. Echipele care lucrează la un produs trebuie să fie capabile să decidă rapid cum să avanseze pe baza unui flux continuu de informaţii şi înţelegeri profunde provenite din piaţă. Faptul că este făcută o greşeală nu ar trebui considerat “un păcat capital”. În loc de a vedea lucrurile în acest fel, este mai bine ca greşelile să fie analizate rapid şi ca orice informaţie nouă să fie încorporată în următorul set de tactici.

Stimulentele ar trebui să susţină măsurarea rezultatelor, luarea unor decizii pe baza dovezilor şi învăţarea continuă. Cultura existentă în domeniul dezvoltării de software-uri permite toate acestea dar, fără sprijin din partea organizaţiei, echipele nu pot profita la maximum de această cultură. Deciziile tactice de fiecare zi pe care le ia echipa nu ar trebui să fie o chestiune de care să se ocupe managerii.

Ei ar trebui, în schimb, să se concentreze pe progresele pe care le înregistrează echipa pe drumul pe care-l parcurge spre îndeplinirea obiectivelor strategice ale afacerii. Pentru a atenua anxietatea managerilor şi a asigura o coeziune strategică mai largă, echipele trebuie să fie conştiente că este de responsabilitatea lor să comunice “înapoi” către organizaţie cât de mult posibil. Oamenii din echipe trebuie să raporteze, în mod proactiv, cu privire la tacticile pe care le folosesc, lucrurile pe care le-au aflat şi lecţiile pe care le-au învăţat din greşeli, progresele pe care le-au făcut şi paşii următori pe care au de gând să-i facă. Şi totuşi, fără să aibă sentimentul de siguranţă că pot raporta întregul proces, majoritatea echipelor va opta pentru ceea ce va părea că este fără riscuri şi că oferă o anumită predictibilitate – subminându-şi astfel efectiv agilitatea.

Pe măsură ce companiile noastre se transformă în nişte organizaţii cu o înaltă concentrare pe software, trebuie să schimbăm modul în care le conducem. Un mediu de lucru care favorizează învăţarea continuă şi este alimentat de “combustibilul” asigurat non-stop prin înţelegerea profundă a clienţilor şi prin feedback-ul primit de la ei, este un mediu care impune ca echipele, mediile de lucru, structurile prin care sunt luate deciziile şi modelele de finanţare internă să manifeste adevărata semnificaţie a cuvântului agilitate – care înseamnă rezilienţă, capacitatea de a fi sensibil şi de a răspunde rapid şi la obiect, precum şi capacitatea şi disponibilitatea de a învăţa în mod continuu.

(Jeff Gothelf este Interaction Designer şi unul dintre principalii vorbitori pe tema Agile UX, legată de practicile de lucru agile folosite în dezvoltarea de software concentrată pe experienţa utilizatorului – UX fiind o prescurtare de la User Experience – şi pe tema Lean UX, provenită din cultura start-up urilor şi bazată pe ideea că o afacere trebuie să lanseze un produs pe piaţă cât mai repede posibil. El este autorul cărţii “Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience” şi partener fondator al studioului Proof din New York, specializat în designul produselor “Lean” şi în inovaţie).