Internetul în afaceri: Ai nevoie de o comunitate veritabilă, nu de o rețea

Împrumutând limbajul folosit de filosoful Avishai Margalit, aş spune că web-ul este genul de reţea de tipul „un «noi» subţire şi superficial”. Participanţii sunt înclinaţi să aparţină unei reţele din motive individualiste. Ei au foarte puţine lucruri în comun cu ceilalţi membri ai reţelei şi sunt reticenţi la ideea de a face prea multe lucruri pentru acea reţea. Un scop măreţ impune un gen de reţea de tipul „un «noi» dens şi adânc” – o comunitate de oameni care se simt responsabili de colaborarea pentru îndeplinirea unui scop comun, pe care-l văd ca fiind mai presus de nevoile lor individuale. Membrii unei comunităţi – aflată la polul opus faţă de o simplă reţea – se aşteaptă ca relaţiile din interiorul grupului să continue, iar ei chiar se ţin responsabili unii pe ceilalţi de eforturile care trebuie depuse şi de performanţele care rezultă de pe urma acestor eforturi.

Atunci când reţelele se dezvoltă şi se transformă în nişte comunităţi, rezultatele obţinute pot fi foarte puternice. Uitaţi-vă la realizările obţinute de cei care contribuie la Wikipedia, la dezvoltatorii de software de tip open-source* care găsesc şi repară „bug-urile” din sistemul de operare Linux sau la doctorii care se ajută reciproc, atunci când le este foarte dificil să stabilească un diagnostic, prin intermediul reţelei de socializare Sermo din care ei fac parte. (*Software-ul comercializat în mod „open source” este un program de computer al cărui cod-sursă – reprezentat de instrucţiunile programului în forma lor originală, care poate fi citită de oameni – este dezvăluit şi vândut, sub licenţă, utilizatorului, odată cu drepturile de a studia software-ul, de a-l modifica şi îmbunătăţi, precum şi de a-l distribui mai departe, vânzându-l oricui şi în orice scop, n.tr).

Citește și Ghidul care te ajută să vezi cât de dedicați îți sunt angajații

Acum, mai mult ca oricând, companiile din mediul de afaceri îşi extind aria de atenţie şi de acţiune dincolo de graniţele propriei organizaţii, apelând la resursele şi imaginaţia experţilor, clienţilor – şi, în sens mai larg, ale „mulţimii de oameni” – pentru a crea noi produse şi servicii şi alte soluţii. Dar, pe măsură ce liderii din corporaţii „intră” şi ei în această tendinţă, ei trebuie să fie conştienţi de faptul că există două tipuri de reţele şi nu doar una. Performanţele înalte vin atunci când ei sunt capabili să transforme o reţea „subţire”, „fără obligaţii” şi efemeră, în ceva care este mai mult decât o simplă reţea: o comunitate adevărată.

A crea o comunitate înseamnă să-i motivezi pe participanţi să gândească şi să acţioneze în mod colectiv, să îşi lase deoparte propriile interese (sau să găsească nişte moduri de a le alinia) în favoarea unui scop comun şi să accepte un anumit grad de responsabilizare. Liderii multor organizaţii nonprofit au demonstrat, ei înşişi, că sunt foarte pricepuţi la acest gen de construire a unei comunităţi. Gândiţi-vă la organizaţia nonprofit Ashoka, care le oferă inovatorilor sociali din întreaga lume finanţare pentru înfinţarea de startup-uri, precum şi sprijin. Fondatorul său, Bill Drayton, a fost în avangarda susţinerii antreprenoriatului exercitat într-un spirit de colaborare şi cu scopul a impulsiona schimbări sociale colective.

Citește și Cum putem prevedea criza cu ajutorul unor algoritmi

Construirea unei comunităţi în lumea „pentru profit”, căreia îi lipseşte o misiune socială măreaţă, ar putea părea o sarcină copleşitoare şi descurajantă. Dar există câteva companii care au făcut acest lucru, iar alte companii experimentează în fiecare zi. În anii `90, revista de afaceri Fast Company s-a extins rapid, în ciuda capitalului limitat de care dispunea, fiindcă fondatorii ei i-au inspirat pe oameni să construiască o mişcare pentru crearea unor schimbări în mediul de lucru de la serviciu. În loc să aibă nişte abonaţi pasivi, revista a creat „comunităţi de prieteni” care au generat noi idei de articole şi au colaborat cu jurnaliştii de la Fast Company pentru a genera şi dezvolta temele pe baza cărora să se desfăşoare „noua revoluţie în management”.

La retailerul de produse electronice de larg consum Best Buy, Julie Gilbert era, la începutul deceniului „2000”, responsabilă de o reţea internă menită să ajute la dezvoltarea abilităţilor de leadership ale femeilor. La fel ca şi rivalii săi de pe piaţă, Best Buy obişnuia să-şi comercializeze produsele electronice dintr-o perspectivă puternic masculină. Dorindu-şi cu multă ardoare să schimbe acest lucru, Gilbert i-a încurajat pe oamenii din grupul pe care-l conducea să „ajungă” la clienţii de sex feminin. Inspirându-le pe acele consumatoare să ajute la transformarea comerţului cu produse electronice într-un comerţ „mai prietenos faţă de femei”, ei i-au conferit acelei reţele – care, în cel mai bun caz, era doar o reţea de cliente care erau foarte vag şi slab conectate între ele – unele dintre trăsăturile unei comunităţi. Membrele reţelei au participat bucuroase la focus grupuri şi au colaborat cu oamenii din grupul condus de Gilbert pentru a crea noi programe şi designuri pentru interiorul magazinelor. Iniţiativa a ajutat Best Buy să-şi crească vânzările şi să reducă rata de returnare a produselor în cazul clienţilor de sex feminin.

În anul 2008, compania farmaceutică Pfizer se chinuia cu un model rigid şi costisitor prin care obţinea consultanţă juridică externă. Aşa cum au descris Linda Hill – profesoară de Business Administration la Harvard Business School şi autoare de cărţi în domeniul leadership-ului şi al inovaţiei – şi colegii ei, compania avea nevoie de cunoştinţele specializate ale unor experţi pentru a „naviga fără accidente” prin apele problematice din punct de vedere tehnic şi etic ale creării, dezvoltării şi marketingului produselor farmaceutice. Dar firmele de consultanţă juridică specializate în domeniu, la are căror servicii apela Pfizer, rareori cooperau unele cu altele sau nici măcar nu făceau, cât de cât, un schimb de informaţii. Noul consilier juridic general al Pfizer, Amy Schulman, le-a cerut acestor firme să privească dincolo de preocupările lor imediate şi să depună eforturi pentru a construi un mod de colaborare care să funcţioneze dincolo de propriile „graniţe”. Scopul urmărit era ca firmele să se ajute reciproc să devină mai „deştepte”, în timp ce oferă companiei Pfizer, în mod colectiv, nişte soluţii superioare.

Citește și Dacă ignori inteligenţa emoţională, o faci pe riscul tău

Sub umbrela noii Pfizer Legal Alliance – grupul select de firme de avocatură ce reprezentau compania şi îi ofereau servicii de consultanţă juridică – cele 19 firme participante au fost de accord să treacă de la sistemul de plată conform orelor efectiv lucrate la un sistem bazat pe încasarea unui comision anual fix. Noua structură a încurajat cooperarea, un model de guvernanţă comun care a construit o înţelegere comună, precum şi o nouă platformă electronică de comunicare care facilita schimbul de informaţii şi cunoştinţe – toate acestea fiind nişte lucruri din care fiecare firmă implicată avea de câştigat, inclusiv Pfizer. Deşi participarea fiecărei firme depindea totuşi de plăţile de la Pfizer, realizările mai mari ale alianţei au fost posibile numai atunci când avocaţii au lucrat împreună pentru îndeplinirea scopurilor comune.

Ce anume pot face liderii pentru a transforma o reţea într-o comunitate? Mai întâi, cei care fac lucrurile aşa cum trebuie nu lasă ca lipsa lor de autoritate formală asupra participanţilor să-i împiedice să se comporte, în mod activ, ca lideri informali. Reţelele „subţiri” se pot organiza de la sine, dar, pentru ca o comunitate susţinută să existe, sunt necesare o îndrumare şi o susţinere care să fie intense şi puternice, astfel încât oamenii să se alinieze la scopurile mai mari şi mai înalte ale comunităţii. Cei care se pricep să construiască efectiv nişte comunităţi pun scopul mai mare „în faţă şi în centru”, extinzând punctele de vedere şi acţiunile oamenilor cu ajutorul unei viziuni mai înalte.

În al doilea rând, cei care se pricep la construirea de comunităţi cuplează mesajul care-i inspiră pe oameni cu o concentrare realistă pe necesitatea obţinerii de performanţe. Ei îi menţin pe toţi „acordaţi” la nişte rezultate măsurabile, obţinute prin acţiune colectivă. Iar în paralel sunt suficient de pragmatici ca să proiecteze moduri prin care oamenii să obţină, pe parcurs, nişte beneficii personale directe.

Printre aceste beneficii se numără căpătarea unor noi abilităţi profesionale şi construirea unei reţele convenţionale de persoane de contact, precum şi sentimentul de împlinire socială adus de faptul că ei sunt parte dintr-un grup în care oamenii lucrează împreună.

Citește și Depăşeşte-ţi frica de a „face vânzări”

În cele din urmă – şi lucrul cel mai important – aceşti constructori de comunităţi se asigură că fac din participanţi „adevăraţii eroi”. Ei „împing” ferm responsabilitatea pentru realizări pe umerii altora. Cu cât se simt participanţii mai responsabili, cu atât vor oferi mai multă energie şi motivaţie – şi se vor simţi mai bine datorită faptului că participă la ceea ce se întâmplă în comunitate şi la rezultatele obţinute. Nu există nimic mai motivant decât sentimentul că este, cu adevărat, nevoie de tine pentru realizarea unui lucru important.

În economia noastră superconectată-în-reţele, care ia naştere şi se dezvoltă acum, liderii „de nouă generaţie” vor fi, în măsură din ce în ce mai mare, nişte mobilizatori, nu nişte persoane „care dau directive”. Acei lideri îşi vor defini rolul pe care-l îndeplinesc nu în funcţie de propriul „eu”, ci în funcţie de „noi” – şi vor înţelege că, atunci când este vorba despre „noi”, cu cât acest „noi” este mai dens şi mai profund conectat, cu atât este mai bine.

(Brook Manville este consultant pentru dezvoltare organizatională şi coautor al două cărţi lansate de casa de editură Harvard Business Review Press: Judgment Calls şi A Company of Citizens)