Încrederea dintre angajatori şi angajaţi a murit. Trăiască noua încredere!

Până acum vreo 50 de ani, exista o înţelegere tacită între angajaţi şi corporaţii: dacă angajaţii munceau din greu şi demonstrau că sunt loiali, compania îi răsplătea cu o carieră ce evolua pe un curs stabil şi se finaliza cu o pensionare confortabilă.

O parte a acelei ecuaţii a început să se erodeze prin anii ’70, când companiile au început să reducă dinfactorii care confereau siguranţa locului de muncă şi din plăţile garantate pe care le ofereau angajaţilor prin pachetul salarial şi de beneficii. Acum, după ce au trecut câteva decenii de concedieri, restructurări şi reduceri ale beneficiilor, ştim cu toţii că loialitatea faţă de companie şi faptul că munceşti din greu nu îţi garantează un job pe viaţă sau o pensionare confortabilă.

Numai că, în ciuda erodării evidente a contractului tacit, multe dintre practicile şi comportamentele pe care le folosim în domeniul managementul talentelor sunt încă bazate pe această înţelegere nescrisă. Ruptura dintre filosofia reflectată în politicile noastre formale şi realitatea acţiunilor noastre – altfel spus, dintre ceea ce spunem şi ceea ce facem – stă la baza sentimentului de nelinişte prin care trec angajaţii. Ideea e că organizaţiile nu ar trebui să promită implicit o protecţie şi un sprijin pe care, dacă văd lucrurile în mod realist, ştiu că nu le pot oferi.

Practicile din domeniul managementului talentelor încă mai leagă cointeresarea angajaţilor de oferirea de compensaţii pe termen lung: pensii, drepturi acumulative (numărul de zile de concediu la care ai dreptul, în funcţie de vechimea în companie), investiţii în training şi dezvoltare pentru cei nou-angajaţi, precum şi scheme de promovare interne bazate pe vechimea în companie. Aceste vestigii ale fostului angajament al organizaţiilor de a oferi protecţie şi sprijin pe termen lung nu mai sunt conforme cu realităţile prezente. Nu mai au nici o logică sau sens.

În mod similar, managerii se simt adesea obligaţi să transmită mesaje despre stabilitatea organizaţională pe care cei care le ascultă – şi probabil chiar managerii înşişi – nu le cred (mesaje de genul „nu mai facem concedieri“). Aceşti manageri încearcă să restabilească vechea ecuaţie, dar nu reuşesc decât să reducă şi mai mult încrederea angajaţilor, amplificând impresia de lipsă de realism.

Şi mai rău este că, în absenţa oricărei promisiuni că vor oferi protecţie şi sprijin pe termen lung, multe companii încă mai aşteaptă de la angajaţii lor o loialitate de neclintit. Practica de a-i concedia pe loc pe angajaţii care au acceptat un job nou – sau, în unele cazuri, au început doar să-şi caute un alt job – este încă obişnuită în multe firme.

Pentru refacerea încrederii, între angajatori şi angajaţi este nevoie de o relaţie nouă, mai realistă –în care ambele părţi să creadă şi care să se reflecte în practicile de management al talentelor, precum şi în comportamentele de leadership. Încrederea dispare numai dacă promiţi un lucru pe care nu poţi oferi sau, pur şi simplu, nu-l oferi.

Eu cred că noua ecuaţie va fi o relaţie de tipul adult-adult între organizaţii şi angajaţi. Companiile ar trebui să se aştepte ca toţi angajaţii care vin la serviciu să fie deplin „prezenţi“ şi dedicaţi şi să dispună de abilităţile relevante pentru a-şi face treaba pe care o au de făcut. La rândul lor, angajaţii ar trebui să se aştepte să li se ofere oportunitatea de a alege sarcini interesante, care să reprezinte o provocare pentru ei şi care să fie potrivite cu abilităţile lor, precum şi de a fi compensaţi prin pachete de beneficii corecte şi transparente.

Un element central al acestei mari schimbări în relaţia angajator-angajat va consta în aplicarea acelor practici de management al talentelor care le oferă angajaţilor mai multe opţiuni în privinţa modului în care lucrează. Companiile progresiste au început deja să se concentreze doar pe măsurarea rezultatelor obţinute, lăsând la latitudinea angajaţilor alegerea momentului şi locului în care să îşi facă treaba. Aceste companii pot să specifice rezultatele dorite şi principiile de lucru, dar lasă modul concret de abordare a sarcinilor la alegerea angajaţilor. Sau ar putea să „spargă“ volumul de muncă în proiecte şi să le ofere angajaţilor posibilitatea de a alege tipul şi intensitatea sarcinii de care vor să se ocupe.

Datorită noilor tehnologii, găsirea persoanei cu abilităţile şi cunoştinţele cele mai potrivite cu fiecare sarcină este mai uşoară şi mai ieftină. Pe măsură ce potrivirea aceasta devine un lucru tot mai simplu de făcut, valoarea longevităţii în companie va scădea. Iar din această schimbare vor avea de câştigat, pe principiul „win-win“, atât companiile, cât şi angajaţii, fiindcă reflectarea în mod deschis a realităţii în relaţia angajat-angajator – adică a spune lucrurilor pe nume – este esenţială pentru refacerea încrederii dintre cele două părţi.

Această nouă relaţie va fi, de asemenea, mai potrivită cu noile niveluri de colaborare şi inovaţie care sunt necesare în ziua de azi. Loialitatea angajaţilor, fie faţă de organizaţie, fie faţă de şeful lor, poate să ducă la o atitudine conformistă şi de dependenţă, în loc să creeze o atmosferă şi un sentiment de explorare si inovare. De asemenea, poate să întreţină o atitudine de competiţie cu ceilalţi angajaţi – în care fiecare protejează ceea ce ştie, pentru ca apoi „să iasă în faţă“ – în loc să încurajeze schimbul larg de idei.

Noua relaţie se va potrivi mai bine şi cu aşteptările angajaţilor tineri. Cei din Generaţia Y nici nu pretind că ar fi loiali companiei; nimeni nu se aşteaptă ca vreo companie să aibă grijă de ei, pe termen lung. Scopul lor este să fie încântaţi de sarcina pe care o au în faţă în acest moment.

În cele din urmă, nu putem trece cu vederea faptul că s-au schimbat şi indicatorii care măsoară succesul. Presupunerea că longevitatea în companie este importantă le-a determinat pe companii să se concentreze pe optimizarea cheltuielilor prin reducerea costurilor tranzacţionale (precum cele asociate cu angajarea şi concedierea), în loc să aibă grijă, pur şi simplu, să caute şi să angajeze omul cel mai bun pentru a îndeplini fiecare rol anume. Noile măsuri, alături de noile practici de management al talentelor, vor crea încredere într-o relaţie nouă dintre angajator şi angajaţi, care va trebui să reziste la testele la care va fi supusă în secolul 21.

Tamara J. Erickson este autoarea cărţilor „Retire Retirement: Career Strategies for the Boomer Generation“, „Plugged In: The Generation Y Guide to Surviving at Work“ and „What's Next, Gen X?: Keeping Up, Moving Ahead and Getting the Career You Want“ şi co-autoarea lucrării: „Workforce Crisis: How to Beat the Coming Shortage of Skills and Talent.“