In apararea inovatiei „de rutina”

Bineinteles ca exista un motiv intemeiat pentru care inovatia disruptiva ne atrage atentia. Inovatia disruptiva – definita in general ca fiind acea inovatie care transforma in mod fundamental modul in care este creata si distribuita valoarea intr-o industrie – contine, in ea insasi, promisiunea ca va catapulta niste startup-uri in postura de afaceri cu vanzari de mai multe miliarde de dolari si ca, in acelasi timp, va rasturna niste giganti aparent intangibili. Promisiunea de a deveni urmatorul Google, Amazon sau Apple (si amenintarea de a deveni urmatorul Kodak, Polaroid sau Barnes & Noble) este, in mod cert, suficienta pentru a ne face sa fim foarte atenti.

Si totusi, toata incantarea si agitatia din jurul inovatiei disruptive ne-au orbit fata de o realitate economica simpla, dar de netagaduit: cea mai mare parte din profitul adus de catre inovatie nu provine din efectul disruptiv initial, provine din fluxul de inovatii așa-numite „de rutina”, realizate in virtutea obisnuintei de a inova constant sau, altfel spus, din fluxul de inovatii sustinute, care se acumuleaza in decursul anilor (uneori al deceniilor), ce urmeaza dupa inovatia disruptiva initiala. O strategie privitoare la inovatie trebuie sa includa ambele tipuri de inovatie. Hai sa ne uitam la cateva exemple.

Intel este, cu siguranta, unul dintre cei mai mari disruptori ai tuturor timpurilor. Microprocesorul sau a schimbat in mod fundamental structura industriei computerelor personale. Si totusi, strategia sa este, de aproape trei decenii, cea a unui inovator „de sustinere” sau a unui „sustinator”, nu a unui disruptor. Acumularile sale au fost construite pornind de la fundatia reprezentata de succesele pe care le-a avut atunci cand a impins mai departe frontierele tehnologice ale microprocesorului. Dar propunerea sa de valoare esentiala – cea de a oferi un produs cu performante mai inalte, care ii asigura o marja de profit ridicata – nu s-a schimbat.

Hai sa luam introducerea microprocesorului sau x386, in 1985, drept punctul de pornire pentru strategia sa „de sustinere” (desi unii ar putea sustine ca x386 a fost, in sine, doar o inovatie de sustinere, in comparatie cu generatiile precedente). Cat de bine a functionat aceasta strategie si ce rezultate a dat? Ei bine, din 1985, Intel a generat un venit din operare cumulat, calculat inaintea excluderii efectului deprecierii dolarului, de 287,4 miliarde $.

Oare ritmul de crestere a Intel este mai redus astazi? Sigur. Oare se confrunta azi cu amenintari venite din partea companiilor care fac niste chip-uri mult mai potrivit pentru aparatele electronice mobile ce functioneaza pe baza tehnologiilor wireless? Absolut. S-ar putea ca Intel sa intre in declin in urmatorul deceniu? Este foarte posibil. Dar cate dintre companiile existente (sau dintre investitorii lor) ar lasa sa le scape din mana oportunitatea de a genera aproape 300 de miliarde de dolari in bani gheata?

Un alt exemplu este compania care, in ziua de azi, este tinta favorita a criticilor lansate de orice expert in inovatie: Microsoft. Si, in acest caz, compania a fost, la origine, un distruptor. Dar, in mare parte din decursul istoriei sale, Microsoft a fost un „sustinator” incredibil. Si-a construit si aparat pozitia competitiva prin intarirea extensiilor sale lansate pe baza pachetului Windows/Office. Tacticile sale specifice s-au schimbat si au evoluat in decursul timpului, dar strategia sa de baza a ramas aceeasi.

Este greu de indicat momentul exact in care Microsoft a devenit un „sustinator”, fiindca a fost, de atat de mult timp, un asemenea tip de inovator. Dar hai sa luam drept punct de tranzitie introducerea in 1985 a sistemului de operare pentru PC-uri Windows 3.1. (Multi vor veni, in mod corect, cu argumentul ca Windows nu a reprezentat cine stie ce mare noutate si ca Microsoft nu a facut, cu adevarat, nimic „disruptiv”, in adevaratul sens al acestui cuvant, de la introducerea DOS – acronim de la „disk operating system” – primul sistem de operare pentru PC-uri care a fost instalat pe scara larga). Din 1985, Microsoft a generat un profit din operatiuni cumulat, calculat inainte de excluderea deprecierii dolarului, de 325 miliarde $. Nu e rau pentru o companie care este doar un simplu „sustinator” din punctul de vedere al inovatiei.

Are Microsoft un ritm de crestere mai slab? Absolut. A ratat niste piete cu adevarat esentiale din punctul de vedere al potentialului lor de crestere exploziva, precum cea a serviciilor de cautare pe Internet? Fara indoiala. Este sistemul de operare Linux o amenintare pentru Microsoft pe segmentul serverelor din corporatii? In mod clar. Este tranzitia consumatorilor si clientilor catre aparatele mobile un distruptor potential pentru Microsoft? Cu siguranta. La fel ca si in cazul Intel, acestea sunt niste provocari printre care compania trebuie sa „navigheze” cu pricepere, dar cate companii din intreaga istorie a corporatiilor au castigat 325 de miliarde de dolari in decursul a trei decenii? Din cate stiu eu, niciuna.

Apoi mai este Apple. iPhone-ul trebuie ca este, de departe, cel mai de succes produs electronic de larg consum din istorie. Din 2011, Apple a generat un flux de numerar de 150 de miliarde $, din care mare parte a fost adusa de iPhone. Dar acest aparat a fost oare disruptiv? Au existat o multime de smartphone-uri si PDA-uri, cu mult timp inainte de lansarea iPhone (precum Palm Treo, Nokia 9000 s.a.m.d). De ce a avut iPhone-ul un succes atat de mare? Raspunsul este foarte simplu: a fost mai bun. A avut un design mai bun, estetic si functional. A fost foarte frumos si mult mai usor de folosit decat alternativele disponibile pe piata. Iar mai tarziu, odata cu deschiderea App Store, iPhone-ul a devenit un aparat mult mai versatil.

Nu a fost vorba despre o inovatie cu efect disruptiv. iPhone-ul nu a schimbat propunerea de valoare a companiei; nu a creat o piata noua, nu a intrat pe o piata existenta cu o alternativa foarte accesibila ca pret (o strategie disruptiva clasica).

Ideea din spatele App Store – de a permite si a usura instalarea pe un aparat mobil a unui software provenit de la o terta parte – a existat inca de la inceputurile industriei computerelor. iPhone-ul a avut un succes extraordinar; dar ar fi greu sa aduci argumente in favoarea faptului ca ar fi fost „disruptiv”.

Nu intentionez sa diminuez sau chiar sa ignor importanta inovatiei disruptive. Dar jocul inovatiei inseamna mult mai mult decat inovatia cu efect disruptiv. Daca lansezi o inovatie disruptiva si dupa aceea nu poti mentine un ritm sustinut prin inovatii „de rutina”, nu iesi castigator in acest joc.

Exista multe exemple de jucatori care au fost niste inovatori disruptivi initiali intr-o industrie, dar nu si-au sustinut avantajul, fiindca au fost incapabili sa construiasca rapid pornind de la „fundatia” creata prin designul initial si sa imbunatateasca acest design.

EMI a inventat tomografia computerizata, dar a fost zdrobit in competitia de pe aceasta piata de aceasta piata de catre General Electric, care si-a pus in joc experienta superioara in inginerie si distributia, folosindu-le in imagistica medicala computerizata utilizata pentru diagnosticarea bolilor.

La sfarsitul anilor ’70 existau zeci de producatori timpurii de computere personale, dar majoritatea dintre ei au disparut dupa ce IBM a intrat pe piata. Primele companii care au oferit de timpuriu servicii de cautare pe Internet, precum Lycos, au fost depasite de catre Yahoo care, in cele din urma, a ramas cu mult in urma lui Google, din cauza ca acesta avea un algoritm de cautare superior. Palm si Nokia au pierdut cursa pe piata smartphone-urilor din cauza ca nu au reusit sa castige in acest joc concurential brutal al inovatiei (sustinute) ce permite mentinerea unui ritm rapid de evolutie.

In crearea unei strategii cu privire la inovatie, managerii ar trebui sa se straduiasca sa atinga proportia optima dintre eforturile disruptive si cele „de sustinere”. Nu exista nicio formula magica. Tinerele startup-uri nu vor invinge o companie precum Apple sau Google la propriul sau joc. Startup-urile trebuie sa gaseasca niste propuneri de valoare alternative, iar strategiile disruptive sunt, cel mai probabil, singura cale prin care pot ajunge la asemenea alternative. (Acesta este motivul pentru care obsesia investitorilor cu capital de risc pentru inovatia disruptiva este justificata).

Dar, odata ce o companie este consacrata pe piata, strategia inovatiei inseamna ca liderii sai sa inteleaga cum anume sa foloseasca drept parghie punctele forte existente ale companiei, pentru a genera si captura valoarea pe care sa o ofere clientilor sau consumatorilor. Inseamna sa inteleaga modul in care valoarea inovatiei poate fi protejata si extinsa de catre punctele forte din repertoriul companiei, precum: abilitatile din domeniul cercetarii si dezvoltarii de noi produse, drepturile de proprietate intelectuala pe care le detine, facilitatile de operare si competentele din acest domeniu, relatiile, canalele de distributie si brandul.

A face doar lucrurile la care stii ca esti bun si la care te pricepi cel mai bine, deci lucrurile care reprezinta punctele tale forte, este un principiu fundamental al strategiei si este valabil si in cazul inovatiei. Bineinteles, lucrul acesta inseamna ca trebuie sa faci un compromis si sa renunti la ceva pentru a castiga ceva – un alt principiu fundamental al strategiei. Daca mizezi in joc doar pe punctele tale forte, vei exclude anumite optiuni (probabil ca Apple nu este interesat sa puna prea curand Android – sistem de operare open source folosit pentru smartphone-uri si PC-uri de tip tableta – pe telefoanele sale). Uneori, cand te uiti in urma la ceea ce s-a intamplat, iti dai seama ca excluderea unei anumite optiuni te-a costat foarte mult. Dar deciziile strategice nu sunt luate cu avantajul intelegerii pe care o capatam numai atunci cand privim retrospectiv un eveniment care a avut deja loc.

Gandirea strategica in privinta inovatiei impune intelegerea si evaluarea cu mare grija a riscurilor si beneficiilor ce ar putea fi generate de exploatarea capacitatilor si resurselor existente. Cu siguranta, nu inseamna sa permiti ca resursele tale existente sa te tarasca pe „taramul uitarii”, in timp ce peisajul competitiv se schimba. Dar nici nu inseamna sa respecti orbeste mantra frecvent repetata care spune ca „ar trebui sa iti mananci propriul pranz, pentru a-l testa inainte sa o faca altcineva” (referitoare la faptul ca o companie ar trebui sa isi testeze propriul produs, pentru a-i valida calitatea si capacitatile, si sa il foloseasca si in interiorul companiei, pentru a demonstra increderea in propriile produse, in loc sa foloseasca produse ale competitorilor). Uneori, „propriul pranz” este destul de bun si s-ar putea ca strategia cea mai buna sa fie cea prin care ti-l protejezi si ti-l extinzi cat mai mult in timp este posibil. O companie care este foarte buna in materie de inovatii „de sustinere” nu are niciun motiv pentru care sa ii fie rusine.

Ideea din spatele App Store – de a permite si a usura instalarea pe un aparat mobil a unui software provenit de la o terta parte – a existat inca de la inceputurile industriei computerelor. iPhone-ul a avut un succes extraordinar; dar ar fi greu sa aduci argumente in favoarea faptului ca ar fi fost „disruptiv”.

Nu intentionez sa diminuez sau chiar sa ignor importanta inovatiei disruptive. Dar jocul inovatiei inseamna mult mai mult decat inovatia cu efect disruptiv. Daca lansezi o inovatie disruptiva si dupa aceea nu poti mentine un ritm sustinut prin inovatii „de rutina”, nu iesi castigator in acest joc.

Exista multe exemple de jucatori care au fost niste inovatori disruptivi initiali intr-o industrie, dar nu si-au sustinut avantajul, fiindca au fost incapabili sa construiasca rapid pornind de la „fundatia” creata prin designul initial si sa imbunatateasca acest design.

Gary P. Pisano este profesor de business administration, desemnat cu titlul de „Harry E.Figgie jr”, la Harvard Business School si membru al U.S. Competitiveness Project – lansat de catre Harvard Business School cu scopul de a imbunatati, pe baza studiilor si cercetarilor, competitivitatea SUA pe piata mondiala