Fii un şef cu mentalitate de designer

Liderii pot învăţa o mulţime de lucruri de la designeri, care s-au confruntat, dintotdeauna, cu nişte probleme similare în încercarea lor de a-şi mobiliza echipele. Trei caracteristici ale „leadershipului aplicat în design” sunt în mod deosebit relevante pentru conducerea unor echipe care trebuie să obţină performanţe foarte înalte: persuasiunea, colaborarea şi inovaţia.

Fă o schiţă a viitorului

Designul presupune să dezvolți o viziune până când devine realitate. Liderii din mediul de afaceri trebuie să „picteze” un tablou al viitorului, credibil și convingător, pentru a capta imaginaţia oamenilor din echipa lor şi a-i face să se simtă încântaţi de perspective, precum şi de a le alinia eforturile – cu atât mai mult când oamenii sunt dispersaţi geografic şi sunt nevoiţi să facă faţă unui mediu dinamic şi plin de incertitudini.

Conform Barbarei Kux, un lider experimentat care a lucrat în câteva dintre companiile aflate în topul Fortune 500, iar acum este membru în boardurile companiilor Total (multinaţională franceză, care se numără printre cele mai mari companii de petrol şi gaze din lume, n.tr.) şi Henkel: „Viziunea este fotografia viitorului. Eşti nevoit, efectiv, să le arăţi oamenilor din echipa ta cum ar trebui să arate această fotografie a viitorului… Nu le poți cere viteză fără să le arăţi unde vrei să te duci”.

Acum, în contrast cu viziunea tradiţională, rolul principal al unui lider de echipă este cel de a facilita căutarea, nu de a oferi el însuşi răspunsurile. Pe umerii lui cade responsabilitatea de a modela căutarea în aşa fel încât ceilalţi să înţeleagă, să creadă în acea viziune şi să-l urmeze; să creeze un mediu în care angajaţii „mobili” sunt atraşi, motivaţi şi doritori să rămână în organizaţie sau, cel puțin, să să râmână într-o relaţie de colaborare cu organizaţia. Aşa cum spunea Linda Heasley, CEO-ul retailerului de îmbrăcăminte Lane Bryant, într-un comentariu oferit publicaţiei International Herald Tribune: „Asociaţii mei pot lucra de oriunde vor, iar treaba mea este să-i re-recrutez în fiecare zi şi să le dau motive ca să aleagă să lucreze pentru noi şi pentru mine, în loc să aleagă să lucreze pentru oricine altcineva. Aşa că este vorba despre a face în aşa fel încât munca lor să fie plăcută, distractivă şi palpitantă, precum şi despre a-i menţine «valabili» pe piaţa forţei de muncă”.

Pe lângă faptul că uneşte un grup de oameni în jurul unei viziuni comune despre un viitor mai strălucit, liderul trebuie, de asemenea, să-i provoace să-şi ofere contribuţia şi, în acelaşi timp, să integreze diferitele lor contribuţii în viziunea de ansamblu.

Construieşte „poduri”

Designerii sunt obişnuiţi cu procesul prin care construiesc echipe ad-hoc pentru a lucra la un proiect din care fac parte oameni care au cunoştinţe şi perspective diferite. Designul de succes se bazează pe colaborarea „de-a lungul şi de-a latul” mai multor discipline diferite.

Din ce în ce mai mult, liderii din mediul de afaceri se lovesc de o problemă similară. Ei trebuie să extragă inspiraţie din inputurile specializate provenite de la angajaţi sau colaboratori dispersaţi – unii aflându-se în organizaţie, alţii în afara ei, în condiţiile în care unii dintre ei lucrează full-time, alţii nu. Aşa că modul de funcţionare a echipei, precum şi funcţionalitatea ei formează un punct central de interes spre care se îndreaptă atenţia şi preocuparea liderilor.

Damien O’Brien, preşedintele firmei Egon Zehnder, specializate în recrutarea de directori executivi, spune: „Până de curând eram concentraţi pe evaluarea individuală a oamenilor talentaţi. Dar lucrul pe care am ajuns să-l înţelegem, ca firmă, este că, în realitate, evaluarea eficienţei echipelor sau construirea unor echipe care să fie funcţionale şi eficiente, este, de fapt, o parte-cheie a acestei ecuaţii. Poţi să ai cele mai bune talente din lume – dar, dacă aceşti oameni lucrează în echipe nefuncţionale, nu-şi vor atinge potenţialul”. Eficienţa individuală a oamenilor talentaţi depinde de echilibrul şi de spiritul echipei, ca întreg. Iar în condiţiile în care membrii echipei sunt adesea împrăştiaţi în sedii diferite sau sunt mereu pe drum, liderul trebuie să depună eforturi mari pentru a asigura comunicarea dintre ei, pentru a coordona acţiunile, pentru a ajuta la crearea de conexiuni, precum şi pentru a încuraja acordarea unui feedback constructiv.

Directorii executivi din top-management mai trebuie, de asemenea, să-şi estompeze propria „şefie”. Într-un interviu pe care John Chambers, longevivul CEO al Cisco, l-a acordat publicaţiei Harvard Business Review, el şi-a amintit că i-a luat mult timp până a conceput un mod de a-şi aborda echipa care să se bazeze pe spiritul colaborării: „Când am învăţat să renunţ la nevoia de a controla totul şi le-am acordat timp și atenție oamenilor mei, am aflat că ei iau decizii la fel de bune sau chiar mai bune ca mine. Și, un lucru la fel de important, am înțeles că erau mai implicaţi în decizie şi o aplicau mai repede şi cu mai multă dedicare”. Adevăratul test al colaborării are loc când echipa, urmărind să inoveze, este deschisă unor abordări cât mai diferite.

Imprimă-le oamenilor un mod de gândire avangardist

Designerii sunt convinşi de necesitatea de a încuraja experimentarea şi creativitatea. Ei se implică în cicluri ale îmbunătăţirii continue şi în conceperea unor moduri de a gândi avangardiste, în loc să se mulţumească cu nişte soluţii „destul de bune”.

În mod similar, liderii din mediul de afaceri recunosc din ce în ce mai mult nevoia de a inova şi de a crea prototipuri nu doar în cazul echipelor care se ocupă de cercetare şi dezvoltare, dar şi în cazul celorlalte echipe aflate pe lanţul prin care se produce valoarea finală, indiferent că aceste echipe încearcă să perfecţioneze ceva în domeniul producţiei, în cel al proceselor, în domeniul strategiilor sau în cel al practicilor de management.

Liderul contribuie la eforturile lor mai degrabă punând întrebări incisive decât dându-le directive. „Ca CEO, ceea ce faci este să încerci să îmbunătăţeşti o idee care este deja grozavă”, spune Jen Hsun Huang, CEO-ul Nvidia Corporation, liderul mondial în tehnologii de procesare vizuală într-un comentariu oferit publicaţiei New York Times. „Prin faptul că pui întrebările pertinente, poţi să ajungi la miezul problemei. Când sondezi problema în profunzime, îi faci pe oameni să exploreze idei despre care ei nu şi-au dat până atunci seama că trebuiau explorate.”

Pe lângă faptul că pun întrebări care sunt de o importanţă crucială pentru dezvoltare sau pentru obţinerea succesului, cealaltă contribuţie-cheie pe care liderii o aduc la obţinerea inovaţiei este cea prin care ei creează un mediu care prezintă siguranţă, care încurajează asumarea de riscuri şi tolerează eşecul. Severin Schwan, CEO-ul gigantului elveţian producător de medicamente Roche, duce ideea un pas mai departe: „Noi sărbătorim, la propriu, eşecul. Recent am ieșit cu echipa la un prânz festiv, după ce nu ne-a ieșit un medicament. În acest fel, semnalul pe care-l dau în organizaţie este: «E OK să greșești. E ceva ce face parte din modul de funcționare de zi cu zi a afacerii noastre». Iar eşecul este încurajat – pentru că, dacă nu-ţi asumi riscuri, nu o să obţii niciodată inovaţie”.

Uitați de imaginea liderului văzut ca un fel de comandant, căpitan de navă sau dirijor de orchestră

Cele trei caracteristici pe care le descriem nu sunt noi, iar interviurile şi studiile noastre arată că mulţi dintre liderii din mediul de afaceri le-au adoptat deja pe câteva dintre ele sau chiar pe toate. Şi totuşi, ceea ce lipseşte este o recunoaştere pe scară largă a faptului că modul în care lucrează designerii este, din ce în ce mai mult, un tipar exemplar pentru modul în care liderii ar trebui să-şi mobilizeze echipele.

Metaforele prevalente acum în gândirea privind leadershipul nu sunt capabile să surprindă nevoile reale ale conducerii exercitate în mediul de afaceri actual. Uitați de imaginea liderului văzut ca un fel de comandant, căpitan de navă sau dirijor de orchestră – mentalitatea pe care trebuie să o adopte viitorii lideri este cea de designer.

Shlomo Ben-Hur – este profesor specializat în leadership, în managementul resurselor umane şi în domeniul învăţării continue practicate de corporaţii, la IMD, unde predă în cadrul următoarelor programe: Advanced Strategic Management (ASM), Breakthrough Program for Senior Executives (BPSE), Organizational Learning in Action (OLA), Orchestrating Winning Performance (OWP).

Dr Joseph Press este directorul biroului din Elveţia al firmei de consultanţă Deloitte Digital – specializate în domeniul creativităţii aplicate mediului digital – şi predă la IMD în cadrul programului Organizational Learning in Action (OLA).

Jean-Louis Barsoux lucrează în domeniul cercetării la IMD, ca Senior Research Fellow.

Acest articol a apărut în numărul 226 din Revista CARIERE.