Feedback-ul, fundament al culturii organizaţionale
Un scurt exerciţiu de imaginaţie oferă contextul acestui material: organizaţia începe un demers de promovare a angajaţilor din interiorul aceluiaşi departament pe o poziţie superioară. Cu siguranţă fiecare dintre noi, dacă nu ne-am lovit de o astfel de situaţie, cel puţin am auzit la un moment dat o discuţie în acest sens. Reacţiile angajaţilor la finalul procesului de recrutare internă se întind pe întreaga plajă de valori. Ferice de cel care va ocupa poziţia pentru care a candidat, ghinion pentru cei care nu au fost aleşi. Aparent, procesul se închide aici. Din nefericire, emoţiile asociate întregii experienţe rămân şi adesea izbucnesc în contexte ce par a nu avea legătură.
Una dintre principalele cauze ce conduce către reacţii contraproductive din partea candidaţilor este reprezentată de procesul arbitrar de evaluare a potenţialilor candidaţi. Lipsa de transparenţă în maniera de selecţie induce o stare de incertitudine, temeri şi mai ales pregăteşte terenul emoţiilor contraproductive ale candidaţilor. Pe întreg parcursul procesului de selecţie, nevoia de a oferi şi primi feedback ghidează comportamentul şi potenţează reacţiile de ambele părţi, atât cele ale persoanei responsabile cu procesul de recrutare, cât şi cele ale candidatului. Din nefericire, procesul de selecţie în sine se rezumă doar la un proces de triere, nu şi la o experienţă benefică de învăţare în urma căreia fiecare dintre cei implicaţi să extragă valoare şi beneficiu personal.
Pe măsură ce procesul de recrutare evoluează, numărul potenţialilor candidaţi se restrânge şi astfel, aşa cum se obişnuieşte în practica de recrutare, se obţine o listă scurtă cu profilele candidaţilor cei mai potriviţi. Pentru ceilalţi, care nu au ajuns pe lista scurtă, procesul se întrerupe brusc şi deseori lipsit de informaţii adiţionale. Lesne de înţeles că reacţiile sunt pe măsură şi adesea conduc la emoţii contraproductive, iar de acolo până la pierderea motivării nu mai rămâne decât un singur pas.
Pentru a preveni demotivarea candidaţilor respinşi, discuţia de feedback reprezintă adesea un instrument puternic, de valorizare a candidatului, sprijinind dezvoltarea acestuia şi păstrarea un grad ridicat de motivare. Prin feedback, recrutorul arată nu doar grija personală pentru bunăstarea emoţională a candidatului, ci şi suportul şi aprecierea organizaţiei pentru acesta. Astfel, în eventualitatea organizării unui nou proces de selecţie, candidaţii se vor arăta deschişi către o nouă provocare.
Eficacitatea feedback-ului îşi arată cu adevărat valoarea atunci când recrutorul transformă procesul de recrutare într-o experienţă de învăţare pentru candidat. Menţionând comportamentele valoroase observate în prestaţia candidatului şi oferind exemple concrete, recrutorul dă valoare discuţiei şi o aşează într-un context pozitiv. Evidenţiind oportunităţile de dezvoltare ale candidatului, oferă contextul unei discuţii personale ce arată încredere şi grijă faţă de acesta. Lipsa generalităţilor din cadrul discuţiei de feedback centrează mesajul şi îi oferă substanţă, astfel încât candidatul să îşi poată extrage concluzii utile în viitor. Încurajarea reacţiilor din partea partenerului de discuţie arată deschidere către înţelegere reciprocă, transformând un simplu schimb de mesaje într-o discuţie constructivă, orientată către rezultate.
Dificultatea transformării discuţiei de feedback într-o oportunitate de învăţare nu constă în mod obligatoriu în alegerea tehnicii de a oferi feedback, ci mai curând în clarificarea scopului acelei discuţii, alegerea comportamentelor constructive ce susţin mesajul transmis, precum şi deschiderea către învăţare de ambele părţi. Cu siguranţă şi recrutorul are nevoie de feedback şi ce altă oportunitate mai valoroasă decât o întâlnire în cadrul căreia cei doi actori organizaţionali îşi completează înţelegerea pe baza informaţiilor oferite onest de către partenerul de discuţie.
Feedback-ul joacă un rol crucial pe toate palierele organizaţionale, indiferent de modul în care se propagă. Fără practicarea acestei abilităţi în interiorul organizaţiei, procesele nu pot sprijini angajaţii în atingerea obiectivelor, la fel cum nici angajaţii nu îşi pot dezvolta abilităţile de lucru atât de necesare susţinerii proceselor de lucru. Dependenţa proceselor de maniera culturală de lucru face din organizaţie un univers complex de interacţiuni interpersonale, care atunci când sunt aliniate, conduc fără ezitare către rezultate spectaculoase.
Organizaţiile moderne au ales să investească energie şi efort în susţinerea angajaţilor atât prin metode convenţionale de învăţare, cât şi prin tehnici experienţiale, au înţeles rolul crucial jucat de o abilitate interpersonală şi au integrat-o fără echivoc în cultura acestora. Acestea au decis că beneficiile pe termen lung compensează cu mult eforturile iniţiale şi astfel recompensa obţinută este pe măsură.
Organizaţiile de pe plan local îşi continuă demersurile şi strategiile de suport în implementarea feedback-ului ca abilitate indispensabilă a angajaţilor şi în 2014. Sub o formă sau alta, feedback-ul se va regăsi în cultura organizaţională mulţi ani de aici înainte.
Cu o experienţă de 8 ani în consultanţă, Florin a urmărit specializarea în dezvoltare organizaţională şi training. Experienţa sa s-a format în proiecte corporate strategice şi colaborări ca freelancer cu organizaţii reprezentative din Energy & Oil, Telecom, IT & FMCG.
Florin deţine un M.A. în Managementul Resurselor Umane şi numeroase certificări internaţionale în curricula de Leadership, Comunicare, Coaching & Team Development, Presentation Skills, Vânzări şi Negociere. Florin este acreditat în implementarea instrumentelor Human Synergistics.