Feedback

Principii

• Cati dintre noi nu am fost marcati, elevi fiind, de faptul ca primeam note fara sa stim unde am gresit, cum am fi putut evita greselile, ce ar fi trebuit sa facem pentru nota maxima?
• Cati dintre candidatii participanti la interviuri, cand sunt respinsi la sfarsitul procesului de recrutare, inteleg ce li s-a intamplat si de ce? Cati dintre ei nu realizeaza ca au fost respinsi decat din faptul ca nu ii mai cauta nimeni dupa aceea?
• Cati dintre cei care au izbutit sa se angajeze au la indemana mijloacele necesare pentru a-si asigura traseul constant ascendent al carierei (un sistem de evaluare a performantelor bazat pe competente la fiecare nivel ierarhic), astfel incat planificarea carierei sa iasa de sub amprenta subiectivismului sefilor ierarhici? In firmele serioase, acolo unde aceste teorii sunt aplicate in practica, angajatii stiu ce asteapta firma de la ei, in functie de nivelul lor actual profesional, si mai stiu ca pentru a avansa in ierarhie este nevoie sa demonstreze competente suplimentare in anumite domenii, capacitatea de a-si asuma responsabilitati suplimentare si de a-i ajuta si pe cei din subordine sa evolueze.

A da sau a primi feedback este un proces sensibil: unii sunt reticenti in a da feedback, iar ceilalti in a-l primi (chiar daca nu este vorba de feedback negativ). Ceea ce este cristalizat prin educatie si normal in sistemele traditionale de valori, pentru cei mai multi (in special pentru noi, romanii) este o corvoada. De aceea, consideram ca este necesar sa prezentam cateva principii de baza ale fenomenului.

Pentru emitator:

• concentreaza-te pe fapte si nu pe perceptii (ceea ce crezi ca s-a intamplat);
• da feedback pozitiv inainte de a critica constructiv;
• da feedback imediat ce s-a consumat evenimentul avut in vedere si nu mai tarziu;
• fii concis si la obiect;
• foloseste feedback-ul pentru a informa si nu pentru a sfatui. (Un sfat adecvat unei anumite persoane, poate fi nepotrivit alteia);
• acorda persoanei posibilitatea sa clarifice situatia;
• restrange feedback-ul la comportament (care poate fi corectat de individ) si nu la trasaturi fizice sau de personalitate;

Asteapta-te sa primesti feedback in schimb. Solicita feedback in schimb, pentru a consolida relatia de lucru cu persoana respectiva.

Pentru receptor:

• concentreaza-te pe continutul feedback-ului primit si nu pe reactia ta la acesta. Controleaza-ti sentimentele si reactiile;
• solicita in mod expres
  feedback;
• asculta atent ceea ce ti se transmite si clarifica daca e cazul;
• decide ce sa faci cu feedback-ul primit. Gindeste-te inainte sa iti faci un plan de actiune sau sa il ignori;
• fii asertiv solicitand exemple. E posibil ca persoana de la care primesti feedback sa nu fie la curent cu primele opt principii si este important sa clarifici ceea ce ti se spune;
• confirma valoarea feedback-ului. Nu este usor sa dai feedback intr-o maniera constructiva (in special feedback negativ) si de aceea este bine sa admitem ca este dificil atat pentru cel care da, cat si pentru cel care primeste feedback;
• verifica feedback-ul primit cu altii (daca este cazul si au participat la
  aceeasi intalnire);
• este un feedback pe care l-ai mai primit (de tip sablon) sau este un exemplu izolat? Incearca sa faci aceste conexiuni ori de cate ori ai ocazia;

Ocaziile de a da feedback altora sunt numeroase: in munca de zi cu zi, cu ocazia evaluarilor performantelor, la inceputul unei noi activitati pentru unul din clienti, cu ocazia cursurilor de pregatire etc.

Totusi, raspunsul la feedback-ul primit este neprevazut – poate varia de la incantare la negare – si de aceea, oamenii sunt in general mai reticenti in a primi feedback. Adevarul este ca ar trebui sa fim mai receptivi, in conditiile in care principiile mai sus mentionate sunt respectate.

Act de management

Florin Luca: Feed-back-ul este una dintre primele forme de urmarire a eficacitatii managementului. El ne face, de fapt, sa avem un prim diagnostic asupra profesionalismului de care am dat dovada in relatia cu sefii, colaboratorii, furnizorii, actionarii si clientii nostri.

Oricare ar fi natura actiunii intreprinse si relatia dintre persoana care initiaza actiunea si persoana care trebuie sa raspunda demersului unei actiuni, feed-back-ul trebuie sa se caracterizeze prin:

Claritate – un feed-back trebuie sa raspunda in mod clar la o actiune initiata;

Precizie – un feed-back trebuie sa fie precis si sa raspunda la urmatoarele intrebari despre ceea ce trebuia facut:

• Cine?
• Ce?
• Cand?
• Unde?
• Cum?

Promptitudine – un feedback trebuie sa intervina intr-un interval de timp prestabilit/negociat;

Putini sunt cei care raspund cu feedback unei actiuni. De aceea, cei care intreprind o actiune trebuie sa solicite in permanenta feedback:

• sefii din partea salariatilor;
• cumparatorii din partea furnizorilor;
• vanzatorii din partea clientilor;
• executivii din partea actionarilor;

Feedback-ul este deci un act de management care se afla in special in mainile celui care initiaza actiunea.

De aceea, nu trebuie numai sa reclame lipsa unui feedback. Acesta trebuie provocat si intretinut in permanenta. Primul lucru pe care trebuie sa-l facem pentru a avea feedback este sa-l solicitam.

Riscul angajatului „invizibil”

Lavinia Tanculescu: Se presupune ca la baza unor motivatii de natura personala si, prin urmare, a unor comportamente derivate din acestea, stau si alte tipuri de nevoi. John Burton defineste o serie de opt necesitati umane care au la baza ideea de feedback din partea celorlalti. Aceste necesitati umane sunt:

• nevoia de raspuns din partea celorlalti (si, prin urmare, de consistenta),
• nevoia de stimulare,
• nevoia de securitate,
• nevoia de recunoastere (prin care individul obtine confirmarea sociala asupra faptului ca reactiile sale la stimularile care vin din partea societatii sunt pertinente si aprobate),
• nevoia de judecata specifica (nu este de ajuns ca raspunsurile pe care le primeste individul sa fie doar consistente; ele trebuie sa fie in acord cu experientele si asteptarile sale),
• nevoia de a fi perceput ca o persoana rationala (aceasta decurge din nevoia de consistenta a raspunsului pe care il primeste individul de la ceilalti; rationalitatea atrage atentia asupra faptului ca exista la ceilalti nevoia unui comportament consistent),
• nevoia de a intelege raspunsul consistent primit,
• nevoia de control.

Pornind de la ideea lui Maslow conform careia, amenintarea nesatisfacerii unei nevoi creeaza o tensiune considerabila in individ, sa ne imaginam ce poate provoca in mediul organizational neglijarea atat de catre angajator, cat si de catre angajat a acestor nevoi umane bazate pe feedback.

Oamenii sunt atrasi de ideea de intreg, de complet, vor sa inteleaga evenimentele care se petrec zi de zi si sa aiba principii care confera ordine si, prin urmare, predictibilitate.

Activitatea unui angajat depinde nu numai de componenta „a face”, ci si de componenta „a evalua” si „a imbunatati”. Daca activitatea pe care o desfasoara un angajat nu este evaluata, iar rezultatul evaluarii nu este comunicat intr-o maniera comprehensiva angajatului, acesta poate experimenta o tensiune generata de nesatisfacerea nevoii de raspuns din partea sefului sau. Daca aceasta lipsa de raspuns persista, in functie de personalitatea sa, angajatul poate sa se manifeste sub forma: izbucnirii („explozia”) sau a atacului indreptat spre sine, spre interior („implozia”). In ambele cazuri, avem de-a face cu un angajat frustrat, care, in timp, poate deveni foarte irascibil (fara sa poata numi exact cauza starii sale de irascibilitate) si care va sfarsi relatia cu angajatorul fie parasind fizic compania, fie ramanand in firma „absent” din punctul de vedere al participarii sale (mai ales a celei creative).

Lipsa feedback-ului plaseaza angajatul intr-o stare de stagnare confuza in care acesta nu stie daca eforturile sale sunt adecvate, sunt suficiente sau daca mai sunt necesare pentru ca seful sa il remarce.

In momentul in care angajatul primeste un feedback, fie el pozitiv, negativ sau neutru, el este deja plasat intr-un mediu mult mai securizant decat in momentul in care nu cunoaste acest feedback. El se simte liber sa aleaga urmatoarea sa miscare si are sentimentul de apartenenta la un mediu de lucru transparent, in care predictibilitatea actiunilor nu ii alimenteaza gratuit starea de tensiune/stres.

Ideea de feedback poate crea o inhibitie nejustificata. Multi dintre cei care ar trebui sa ofere feedback uita sau nu inteleg faptul ca feedback inseamna si o fraza de genul: „Ai facut o treaba extraordinara! Iti multumesc!” sau „Pe parcursul sedintei, ai facut trecerea de la un subiect la altul, fara sa te asiguri daca mai are cineva comentarii suplimentare de facut”, dar si concluzia care rezulta in urma celui mai complex proces de evaluare.

Este foarte important pentru angajat sa simta faptul ca munca lui este recunoscuta, sub orice forma si ca aceasta recunoastere are o continuitate. Daca, in repetate randuri, angajatorul acorda feedback pozitiv angajatului sau, acesta trebuie sa conduca, in mod firesc si la o gratificare a eforturilor acestuia, exprimata sub forma unei modificari de functie, prin atribuirea de noi responsabilitati si cresterea nivelului compensatiei sau macar sub forma unor bonusuri bazate pe performanta. In lipsa acestei continuitati a feedback-ului, angajatul se poate simti nestimat, ignorat sau chiar inutil pentru compania in care lucreaza.

Este adevarat ca e foarte dificil sa dai feedback negativ si, de asemenea, este greu sa il primesti. De cele mai multe ori, performanta scazuta a unui angajat poate avea multe cauze si ambii parteneri in discutie trebuie sa fie constienti de acestea si, pe cat posibil, sa le elimine. Nu este, insa, o solutie sa eviti feedbackul daca acesta este negativ, tocmai pentru ca evitarea inseamna stagnare, iar aceasta impiedica evolutia, respectiv rezolvarea/imbunatatirea situatiei. Feedback-ul trebuie oferit in momentul in care performanta este de un anumit nivel, fie el negativ sau pozitiv. Exista angajati care, in lipsa feedback-ului, mai ales in lipsa celui negativ, isi imagineaza ca activitatea lor decurge din standardele cerute de catre angator. Este o lipsa de respect fata de angajat sa pretinzi, la sfarsitul unui an de zile de activitate, ca performanta sa a fost scazuta, atat timp cat pe parcursul acelui an de zile nimeni nu l-a atentionat asupra calitatii prestatiei sale.

Vorbind despre feedback, vorbim despre atentia pe care un angajator stie sau nu sa o acorde angajatului sau si implicit atentia pe care angajatul o manifesta sau nu fata de angajatorul sau. Cu cat un angajat devine din ce in ce mai „invizibil” pentru angajatorul sau, cu atat sansele ca acesta sa isi caute satisfacerea acestei nevoi de a fi remarcat intr-o alta companie cresc. De cele mai multe ori, sefii se apara in fata acestei amenintari prin lipsa de timp, ei acordand mai multa atentie afacerii in sine decat oamenilor sai. Din pacate, ei ignora faptul ca afacerea lor este construita pe capitalul lor uman, pentru ca, firma, ca si statul, nu sunt entitati de sine statatoare in lipsa oamenilor care il(o) formeaza.

Feedback-ul ca
responsabilitate personala

Ioan Samihaian: Oamenii stau impreuna sau lucreaza unii cu altii si din bunul motiv ca reusesc sa comunice. Sau, cel putin, au acest sentiment. Constat insa ca de cate ori un individ sau o organizatie se afla intr-o dificultate, primul semnal vine dinspre comunicare. Oamenii simt ca aspecte semnificative de comunicare nu mai functioneaza cum trebuie. Mai deunazi, un cunoscut aflat intr-o pozitie de top management imi spunea ca are sentimentul ca nu mai „comunica” bine cu subordonatii lui, ca „mesajele”, apelurile lui parca nu mai gasesc nici un „ecou” la ceilalti.

Scriitorul Marin Preda foloseste o formula memorabila: „Daca dragoste nu e, nimic nu e”. Ea ne place pentru ca are „ecou” la noi, cei care l-am citit. Ea ne angajeaza, ne trezeste „o reactie”, un raspuns. Mesajul lui ne face sa rezonam pentru ca ne amintim ca tine si de mine si de celalalt. Va propun sa citim cuvantul comunicare un pic altfel: comun-icare! Ce ecou ne trezeste oare? A comunica inseamna „a pune ceva in comun”. Dar nu ne dam seama de asta decat in momentul in care, psihologic vorbind, intelegem cu adevarat ca asta se si intampla. Feedback-ul este instrumentul cheie prin care constientizam ca am pus sau n-am pus ceva in comun. Prin feedback rezonam la mesajul celuilalt si alegem sa raspundem in consecinta. Vorba lui Preda: „daca… feedback nu e, nici comunicare nu e…”.

Sa luam un exemplu foarte pragmatic. Prin mintea noastra, a oamenilor, trec tot felul de ganduri. Unele dintre ele se transforma in intentii de actiune. O parte dintre intentiile noastre chiar se finalizeaza, produc efecte. Cu alte cuvinte, actionam, ne comportam intr-un fel care lasa urme asupra celorlalti, unele placute, altele mai putin placute. Cand analizam insa efectele pe care le provocam in raport cu ceilalti, constatam un lucru straniu: unele dintre intentiile noastre duc la efectele pe care le asteptam, iar altele la efecte contrarii. In situatia din urma, simtim nevoia imperioasa de a da explicatii: „pai, stai asa, ca eu nu am vrut sa spun asta, sa fac aialalta…”, sau „m-ai inteles gresit, eu, de fapt, am vrut…” Faceti, va rog, un mic efort de memorie si aduceti-va aminte de situatii de comunicare recente in care intentia dv. s-a potrivit cu efectele sau a fost „pe invers” si ganditi-va cum v-ati dat seama. Cu siguranta, ati primit „un feedback”, adica o reactie, un raspuns la comportamentul dv. Acum ganditi-va la ce ati simtit atunci, fie intr-un caz fie in celalalt. Stiti cel mai bine ce ati simtit…

Feedback-ul nu este numai un instrument. El este, mai ales, o atitudine prin care putem controla legatura dintre intentie si efect, in comunicare, dar nu numai. Prin feedback ne putem ajusta comportamentul si putem folosi instrumentele de comunicare mai bine. Daca vrem! Este alegerea noastra. Important de retinut este ca „expertul” in intentii suntem noi insine, dar superspecialistul in efectele comportamentelor noastre este celalalt. Asa ca trebuie sa-l ascultam, sa-l auzim, sa-l intelegem.

Atitudinea de feedback are doua componente care se presupun si se conditioneaza reciproc. Prima este aceea de „a oferi”, iar a doua este aceea de „a cere” feedback. Trebuie sa fii tu insuti in ordine si abia apoi poti sa ai pretentia de a cere ca si ceilalti sa fie in ordine. Cand oferim feedback pozitiv sau negativ trebuie sa avem in vedere consecintele pe care le producem, efectul pe care-l generam. Cu alte cuvinte suntem responsabili pentru intentiile, atitudinea si comportamentul nostru prin efectul pe care il producem. Cand cerem feedback, adica „parerea” altora despre noi, este nevoie sa avem clar in minte ce vrem sa facem cu aceasta apreciere. Vrem doar sa stim ce cred altii despre noi, vrem sa invatam ceva, poate ne intereseaza sa ne dezvoltam, sa crestem. Iar aici fiecare dintre noi este responsabil de ceea ce va face cu feedback-ul pe care l-a primit.
De aceea, feedback-ul este o sabie cu doua taisuri. De obicei, primim ceea ce oferim. Vrem sa fim de ajutor celorlalti, vrem sa le fim utili, sa impartasim cu ei o realitate comuna? Ne dorim sa fim onesti si sa ni se raspunda cu onestitate? Este foarte probabil sa primim acelasi lucru in schimb. Sa fim constructivi si sa criticam cu masura, daca vrem sa fim de folos. Pe de alta parte, fiecare dintre noi este liber sa aleaga ce va face cu acel feedback. Sa fim, deci, un ecou potrivit si pozitiv in relatii cu ceilalti. Ne va ajuta si pe noi si pe ei…