Elogiu adus monitorizării electronice a angajaţilor
Într-un articol recent pe care l-a scris pentru New York Times, Steve Lohr descrie studiul pe care Lamar Pierce, Dan Snow şi cu mine tocmai l-am finalizat şi publicat, ca parte dintr-un document de lucru realizat pentru Sloan School of Management – Massachusetts Institute of Technology. Am avut şansa să studiem posibilele răspunsuri la o întrebare pe care şi-o pun de ceva vreme atât profesorii de business, cât şi managerii: oare ce se întâmplă cu performanţele obţinute într-o companie atunci când compania are brusc acces la informaţii mult mai bune despre comportamentul urât al angajaţilor? Rezultatele sunt fascinante.
Companiile pe care le-am studiat erau nişte lanţuri de restaurante, iar comportamentul urât vizat în studiu era furtul, mai precis faptul că ospătarii, chelnerii, barmanii şi managerii de restaurante furau bani. Este o problemă foarte mare, fiindcă restaurantele sunt business-uri care câştigă bani din marje de profit scăzute şi în care furtul comis de către angajaţi poate însemna diferenţa dintre a fi profitabil şi a lucra în pierdere. După o estimare generală, în industria restaurantelor se pierd anual 200 miliarde $ din cauza furturilor.
Am putut să observăm ce se întâmpla în 392 de locaţii din cinci lanţuri de restaurante, atât înainte, cât şi după ce au început să folosească Restaurant Guard, un nou software pentru detectarea furturilor de la NCR Corp, liderul mondial în domeniul tehnologiilor pentru tranzacţii între companii şi consumatorii lor. NCR Corp ne-a furnizat datele, dar nu ne-a susţinut studiul în niciun alt fel. Datele fuseseră colectate timp de aproape doi ani şi proveneau din restaurante aflate în 39 de state.
Restaurant Guard generează, pentru managementul fiecărei locaţii, rapoarte săptămânale care identifică, pe fiecare angajat, toate cazurile în care comportamentul său a fost suspect (serviciul include acum alerte instant trimise pe telefoanele mobile ale managerilor). În acest caz, „suspect” înseamnă extrem de suspect: fiindcă acuzaţia de furt este o acuzaţie gravă, rapoartele semnalizează „cu un steguleţ roşu” numai acele comportamente care seamănă cu tiparele de comportament tipice înşelătoriilor şi sunt greu de explicat în oricare alt mod. Unele dintre aceste scheme sunt foarte elaborate. Nu vreau să periclitez eficienţa Restaurant Guard prin dezvăluirea prea multor detalii despre modul său de funcţionare; dacă vreţi un compendiu al vicleniilor practicate în industria restaurantelor, citiţi „biblia escrocheriilor”: „How to Burn Down the House: The Infamous Waiter and Bartender’s Scam Bible by Two Bourbon Street Waiters”.
Software-ul funcţionează prin analizarea în fiecare clipă a fiecărei tranzacţii desfăşurate prin sistemele de POS ale restaurantului. Fiindcă angajaţii trebuie să folosească terminalele POS pentru a face fiecare şi oricare lucru – să comande mâncare, să printeze o notă de plată, să proceseze plăţile, ş.a.m.d. – sistemul oferă o înregistrare foarte detaliată şi aproape integrală a tuturor activităţilor. NCR Corp. examinează toate aceste informaţii şi generează rapoarte şi alerte pentru clienţii ce folosesc Restaurant Guard.
Ce s-a întâmplat odată ce a fost instaurat Restaurant Guard? Furturile au scăzut în mod clar, dar nu cu mult. Reducerea medie înregistrată în toate locaţiile noastre a fost ceva mai mică de 25$ pe săptămână. Dar adevăratul şoc a venit atunci când am văzut cât de mult s-au îmbunătăţit în general performanţele înregistrate de restaurante. Venitul săptămânal a crescut, în medie, cu 2.975 $, ceea ce înseamnă circa 7% din venitul total. Aproape 1.000 $ din această creştere provenea din sectorul vânzărilor de băuturi, în cazul cărora marjele de profit practicate în restaurante sunt cele mai ridicate, iar furturile sunt cele mai comune delicte.
Acestea sunt nişte creşteri imense – suficient de mari cât să producă o schimbare considerabilă în profitabilitatea unei locaţii. Şi nu s-au atenuat în timp; au persistat cel puţin câteva luni după ce a fost adoptat sistemul Restaurant Guard.
De ce s-au îmbunătăţit atât de mult performanţele generale, dacă numărul situaţiilor în care furtul era evident a scăzut atât de puţin? O să ajung imediat şi la acest subiect. Dar mai întâi vreau să evidenţiez nişte comentarii postate pe site-ul publicaţiei The New York Times, ca răspuns la articolul lui Steve Lohr. Multor oameni li s-a părut că Restaurant Guard era intruziv, nedrept şi/sau ameninţător. Printre comentarii s-au numărat şi acestea:
“(Restaurantul) Big Brother te urmăreşte”
“Nu îmi vine să cred câţi comentatori sunt de acord cu această practică. Aşa ceva nu face decât să îţi arate cât de aproape de fascism ne-au împins ţara cei de dreapta, dacă spionarea angajaţilor a ajuns să fie considerată ceva obişnuit”.
Haideţi să lămurim această chestiune: Restaurant Guard nu se ocupă de supravegherea comunicaţiilor electronice de natură personală ale angajaţilor sau de supravegherea oricărei alte activităţi pe care ei s-ar putea să o considere în mod rezonabil că este privată. În schimb, le monitorizează performanţa înregistrată în jobul lor – deci face exact unul dintre lucrurile pe care se presupune că managerii ar trebui să le facă.
Este ridicol să spui că angajaţii ar trebui să fie „liberi” de orice fel de monitorizare, aşa că întrebarea este: oare comentatorii de mai sus sunt doar supăraţi că sistemul Restaurant Guard face o treabă atât de bună? Vor ca oamenilor să le rămână un pic de spaţiu de manevră ca să poată fura? Să sperăm că nu. Am scris foarte mult despre vremurile economice dure prin care sunt nevoiţi să treacă în prezent angajaţii americani, dar nu aş sprijini nicio soluţie din care ar face parte şi o „autorizaţie” acordată pentru ca ei să poată fura de la locul de muncă.
Acum, revin şi răspund la întrebarea: ce este cu acea creştere considerabilă a veniturilor? De unde a provenit? Nu din faptul că hoţii au plecat (sau au fost daţi afară) şi au fost înlocuiţi cu nişte oameni oneşti; de fapt, fluctuaţia de personal nu a crescut în mod semnificativ odată ce a fost instaurat Restaurant Guard. Din câte ne dăm seama, performanţele s-au îmbunătăţit, pur şi simplu, datorită faptului că oamenii au început să îşi facă treaba mai bine. Cu riscul de a simplifica excesiv, se pare că, odată ce „actorii care şi-au jucat prost rolul” au văzut că furtul nu mai este o opţiune de luat în considerare, ei şi-au dat seama că modul cel mai bun în care ar putea să aducă acasă mai mulţi bani era să se zorească atunci când îşi fac treaba, să aibă mai multă grijă de clienţi şi, în general, să fie nişte angajaţi mai buni ai restaurantului în care lucrează. Şi îmi imaginez că, odată ce câţiva oameni au început să se comporte în acel mod, restul angajaţilor li s-a alăturat şi a început să se comporte la fel. Comportamentul bun este contagios, la fel ca şi comportamentul rău.
Dovada cea mai puternică pe care o avem pentru această explicaţie este faptul că, după instalarea Restaurant Guard, a crescut semnificativ procentajul bacşişurilor lăsate de clienţi, în raport cu nota de plată. Este greu de crezut cum s-ar fi întâmplat aşa ceva dacă angajaţii ar fi fost ursuzi sau nemulţumiţi din cauza monitorizării mai intense. Din câte se pare, este mult mai probabil ca ei să fi început să se comporte corect faţă de angajatorii şi clienţii lor. Oare nu este aceasta o poveste ce merită să fie aplaudată de noi toţi?
Andrew McAfee este cercetător ştiinţific principal la Center for Digital Business din Sloan School of Management – Massachusetts Institute of Technology. El este autorul cărţii „Enterprise 2.0” şi co-autor, alături de Erik Brynjolfsson, al cărţii „Race Against The Machine”.