Efectele uimitoare ale unei culturi bazate pe iubire necondiţionată

Dar ştim cu toţii ce s-a întâmplat în anul 2001. Spre sfârşitul anului, economia Argentinei se prăbuşise. Argentina a intrat în incapacitate de plată şi, din cauză că avea o datoriei externă imensă, a fost cea mai gravă stare de încetare de plăţi în care s-a aflat vreodată o ţară în întreaga istorie a lumii; produsul naţional brut a scăzut cu circa 30%, iar această cădere a fost cuplată cu o devalorizare de 300% a monedei naţionale. În decurs de 12 zile, cinci preşedinţi diferiţi au preluat pe rând conducerea ţării. O bancă a pierdut mai mulţi bani în câteva săptămâni decât a acumulat în întreaga sa activitate din ultima sută de ani. Au fost companii care au înregistrat pierderi mai mari decât încasările dinvânzări, iar într-o lună numărul de maşini vândute în întreaga ţară a fost mai mic decât numărul maşinilor furate! După cum vă puteţi imagina, nu a fost o perioadă uşoară pentru mine. Nici un om în toate minţile nu ar fi căutat atunci să angajeze serviciile unui consultant în executive search.

În timp ce această dezintegrare dramatică a continuat să se desfăşoare la începutul anului 2002, a trebuit să prezint rezultatele şi perspectivele biroului nostru la şedinţa anuală a partenerilor din firmă, organizată în Elveţia. Imediat ce am urcat pe scenă, publicul – format din cei circa 200 de colegi ai mei – a intrat într-o tăcere mormântală, aşteptând să audă ce am de spus. Am fost solemn şi sincer. Le-am spus că trecutul nostru strălucitor în Argentina nu va mai fi replicat niciodată, că mă aşteptam să înregistrăm pierderi mari şi nu vedeam ca biroul nostru să mai aibă vreun viitor în această ţară. Am spus că voi aştepta circa un an, apoi le voi spune foarte sincer dacă mai are rost să rămânem acolo.

Imediat după ce am terminat, unul dintre partenerii noştri olandezi, Sikko Onnes, s-a ridicat în picioare şi a spus: „Claudio, dacă înţeleg bine ceea ce vrei să sugerezi, te înşeli total. Parteneriatul nostru a avut multe de câştigat din contribuţia extraordinară pe care a adus-o biroul tău timp de mai mult de un deceniu. Acum a venit rândul nostru să te susţinem pe tine. Singura ta treabă este să te întorci la biroul din Buenos Aires şi să îi spui fiecărui angajat din echipa de consultanţi şi din personalul de suport că ei toţi au sprijinul nostru deplin şi necondiţionat”.

Apoi întregul grup s-a ridicat în picioare şi a aplaudat. Am încercat să-i mulţumesc lui Sikko, dar nu am putut, fiindcă izbucnisem în lacrimi. Ceea ce am simţit atunci, din partea colegilor mei, a fost iubire necondiţionată.

Datorită culturii din firma Egon Zehnder, iubirea necondiţionată este ceea ce primesc la serviciu în fiecare zi şi ceea ce m-a încurajat să dau, timp de 28 de ani, tot ceea ce este mai bun din mine în schimbul a ceea ce am primit. Orice firmă care vrea nu doar să îi angajeze pe oamenii cei mai talentaţi, dar şi să îi reunească în echipe puternice şi durabile, nu poate face acest lucru fără să construiască şi să întreţină o cultură care să fie convingătoare şi să îi inspire pe angajaţi. Acesta este modul în care depăşeşti problemele şi obstacolele şi îţi susţii misiunea atât de bine, încât „merge înainte” şi în absenţa ta.

Toate studiile serioase, toţi gânditorii respectaţi din lumea afacerilor şi toţi liderii măreţi confirmă acest punct de vedere. Aşa cum a spus Peter Drucker, „cultura este atât de puternică față de strategie, încât «o mănâncă pe pâine la micul dejun»”. Uitaţi-vă la Southwest Airlines, compania care a avut, în perioada 1971-2001, cea mai mare expansiune a valorii sale reflectate în indicele 500 al firmei de rating Standard & Poor’s. Herb Kelleher – CEO-ul Southwest Airlines timp de 35 de ani – a spus odată: „dacă au suficient timp şi destui bani, concurenţii voştri sunt capabili să reproducă aproape orice funcţionează foarte bine în cazul vostru. Pot săi atragă şi să-i angajeze pe cei mai buni oameni pe care-i aveţi. Pot să îşi dea seama cum sunt construite procesele voastre interne şi pot să le reproducă. Singurul lucru pe care nu-l pot reproduce este cultura voastră. … Ştiţi care este diferenţa dintre strategie şi cultură? Ei bine, atunci când Napoleon este în Paris, într-o cameră în care toţi generalii lui se află în jurul mesei, discutând cum să atace Rusia, aceasta este strategia. Dar ceea ce îi face pe un milion de oameni să pornească în marş spre Moscova este cultura!”.

Bineînţeles, tot trebuie să angajezi nişte oameni cu performanţe remarcabile şi potenţial nemaipomenit; să îi numeşti în rolurile potrivite; să îi identifici, să îi păstrezi, să îi motivezi şi să îi dezvolţi pe angajaţii care sunt „stelele tale cele mai strălucitoare”; şi să construieşti nişte echipe grozave, aflate la înălţimea scopului urmărit. Dar nu poţi face greşeala de a ignora cultura. Dacă faci aşa ceva, vei realiza foarte puţine lucruri, iar realizările tale nu vor dura mult. Oamenii tăi nu vor merge atât de departe pe cât ar putea sau vor pleca din firmă.

Deci, cum construieşti o cultură nemaipomenită ? Construirea ei începe cu faptul că tu, liderul, o foloseşti drept filtru pentru angajări. Modelul meu este însuşi Egon Zehnder, care a fondat firma noastră şi i-a dat propriul său nume. Încă de la început, el a jurat să îi ia în considerare numai pe cei mai puternici candidaţi atunci când îi alege pe cei care urmează să i se alăture: oameni care au absolvit cu o dublă specializare o universitate de top, care au experienţă internaţională, un nivel ridicat de inteligenţă emoţională şi au urmat nişte traiectorii remarcabile în cariera lor. Dar un lucru şi mai important este faptul că el nu ar fi angajat niciodată, dar niciodată, pe cineva care să nu îşi dorească în mod arzător să lucreze într-o firmă cu un standard ridicat de profesionalism, cu un nivel etic înalt şi în care să se pună foarte mult accent pe faptul că munca este ceva realizat prin colaborarea cu ceilalţi colegi.

Înainte de a fi angajat la firma Egon Zehnder, am fost intervievat, în decursul unei singure săptămâni şi în cinci ţări diferite, de către 35 de parteneri, inclusiv toţi membrii comitetului executiv. Egon mi-a verificat personal referinţele la firma de consultanţă McKinsey, angajatorul meu de la acea vreme. Acesta este procesul standard şi a rămas intact până în ziua de azi. Până când s-a pensionat, retrăgându-se din funcţia de CEO, Egon s-a întâlnit, în decursul a 36 de ani, cu fiecare consultant – şi a aprobat angajarea lui – care a venit să lucreze în oricare din cele 68 de birouri ale firmei din întreaga lume. În ziua de azi succesorul lui, Damien O’Brien, continuă această practică, de la care nu este permisă nici o excepţie.

Cel de-al doilea pas în construirea culturii este oferirea de coaching plin de compasiune. Odată ce devenim adulţi, dezvoltarea noastră personală provine, în cea mai mare parte, din expunerea la problemele complexe discutate în secţiunea precedentă şi din acele „relaţii de dezvoltare” grozave pe care le avem cu şefii, mentorii şi colegii noştri – oameni care ne implică, ne motivează, ne inspiră şi ne ajută să reuşim în ceea ne propunem. Marii lideri sunt şi nişte foarte buni ascultători, care îi fac pe angajaţii lor să se simtă preţuiţi, să vadă imaginea de ansamblu şi să simtă că sunt o parte din ceva important.

Nişte studii fascinante făcute recent, studii ce folosesc imagistica funcţională bazată pe rezonanţa magnetică pentru a urmări activitatea neuronală, arată modul în care acel gen de coaching plin de compasiune activează sistemul nervos parasimpatic (care aduce corpul într-o stare de echilibru), invocând o stare de deschidere cognitivă, emoţională şi perceptuală şi îmbunătăţind performanţele obţinute. De asemenea, creează condiţiile necesare pentru neurogeneză – prin care sunt generaţi, din celulele stem, neuroni noi – permiţându-le astfel oamenilor să capete şi să îşi dezvolte noi obiceiuri sănătoase şi noi competenţe. Prin contrast, un proces de coaching care se concentrează pe punctele slabe ale persoanei care beneficiază de coaching îi activează sistemul nervos simpatic (cel care pregăteşte corpul pentru reacţia “luptă sau fugi”) şi obţine exact opusul fenomenelor de mai sus.

Oamenii care oferă coaching şi sunt plini de compasiune nu sunt doar nişte susţinători pozitivi, ci şi nişte ghizi dedicaţi, conştienţi de starea de spirit şi de progresul pe care îl înregistrează atât întreaga echipă pe care o conduc, cât şi fiecare persoană din această echipă. Ei sunt, de asemenea, nişte oameni foarte pricepuţi în a impune provocări exact la momentul potrivit, prin faptul că oferă, atunci când este nevoie, doza potrivită de „iubire dură”.

Aceste practici de recrutare şi de coaching impun o disciplină extraordinară. Dar merită să creezi o cultură a iubirii necondiţionate care se autoperpetuează şi „leagă” echipa, reunind-o într-un întreg care este mult mai mare decât simpla sumă a părţilor sale.

Claudio Fernández-Aráoz este Senior Adviser la firma globală de executive search Egon Zehnder şi a fost membru în comitetul executiv global al firmei. El a scris o carte pe care urmează să o lanseze în curând, cu titlul „It's Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best”, iar în articolul acesta el prezintă pe scurt câteva dintre ideile din carte.