Economia imprevizibilă NU obligă la concedieri în masă

Dar paternalismul funcţionează şi dă rezultate – chiar şi în secolul 21 şi chiar şi într-o industrie care trece prin schimbări disruptive. Propriul meu mediu de lucru este un exemplu reprezentativ. În cei 15 ani de când lucrez la Scripps Health, noi nu am făcut nicio concediere colectivă. În mod evident, nu aceasta este practica obişnuită în industria mea.

Sute, dacă nu mii de spitale, au reacţionat la tendinţele din industria serviciilor medicale – precum reducerea perioadei în care pacienţii rămân internaţi în spital, reducerea numărului de operaţii, trecerea de la tratamentele acordate în spital la practica tratamentelor ambulatorii (care nu necesită internarea în spital) şi cea a tratamentelor acordate la domiciliul pacienţilor, precum şi tendinţa de reducere a rambursărilor acordate de către sistemul de asigurări pentru sănătate – prin măsuri de consolidare sau reorganizare ale operaţiunilor lor şi prin concedieri masive.

Cu siguranţă, şi noi am fost nevoiţi să facem schimbări. Uneori lucrul acesta a însemnat eliminarea unor posturi, dar nu le-am spus angajaţilor afectaţi să plece. O mică minoritate a plecat din Scripps, dar mare parte din cei afectaţi s-au mutat în alte departamente din organizaţia noastră.

Citeşte şi Ești mereu o victimă la job? Suprinzător, e vina ta de cele mai multe ori

De exemplu, în 1993, când intenţionam să închidem un mic spital specializat în tratamentul dependenţelor de substanţe chimice, am scrutat foarte bine întreaga zonă pentru vedea ce nevoi neîndeplinite există şi cum le-am putea răspunde. Aşa că am decis ca, simultan cu închiderea spitalului, să înfiinţăm în apropiere o clinică pentru tratamente ambulatorii, iar această clinică a fost locul în care a ajuns să lucreze personalul din spitalul pe care l-am închis.

Noi credem că filosofia „fără concedieri prin desfiinţări de posturi” este bună pentru sănătatea fizică şi psihologică a angajaţilor – faptul că nesiguranţa locului de muncă este nocivă este un lucru binecunoscut. Iar motivul pentru care oferim şi nişte beneficii generoase este faptul că ne gândim la sănătatea angajaţilor: programele noastre prin care le oferim angajaţilor asigurări, sprijin pentru starea lor de bine şi asistenţă, sunt mai extinse decât cele oferite de majoritatea centrelor medicale. Noi vrem ca oamenii noştri să-şi concentreze atenţia şi energia asupra pacienţilor, iar ei nu pot face acest lucru decât în cazul în care propria lor sănătate sau problemele pe care le-ar putea avea familia lor în caz că ei ar fi concediaţi sunt nişte aspecte care sunt „acoperite”, prin grija pe care noi o manifestăm pentru ei acordându-le acele beneficii.

Noi susţinem aceste politici prin trei practici-cheie:

Preferăm să angajăm oameni din interior. Noi rareori angajăm oameni din afara organizaţiei. Angajaţii ale căror posturi au fost eliminate trec prin Centrul nostru de Resurse pentru Carieră (CRC), în care sunt instruiţi pentru alte posturi libere. Atunci când a avut nevoie de doi oameni noi, departamentul nostru de marketing a păstrat pentru o vreme aceste poziţii neocupate, ca să poată prelua ulterior doi angajaţi care veneau prin CRC din departamente care îşi restrângeau activitatea. Niciunul dintre ei nu avea cine ştie ce experienţă în marketing, dar noi am investit în dezvoltarea lor, iar după ce au fost re-instruiţi, ei s-au mutat în departamentul de marketing.

Preferinţa noastră pentru „oameni din interior” înseamnă că trebuie să sacrificăm într-o anumită măsură flexibilitatea pe care am putea s-o avem atunci când facem angajări. Dar motivaţia suplimentară pe care o capătă angajaţii noştri compensează cu prisosinţă acest dezavantaj. Şi nu am avut de suferit din punct de vedere financiar: acum 15 ani, aveam pierderi de 15 milioane $ în fiecare an, iar medicii noştri tocmai acordaseră managementului, într-un sondaj de opinie intern, un vot de neîncredere. În decursul ultimilor ani am avut un buget fără deficit, un rating de nivel AA (deci foarte bun, în condiţiile în care acest calificativ ce cuantifică riscul de neplată în caz de împrumut este „bun” dacă ai un singur A şi „excelent” la nivelul maxim AAA) şi o organizaţie unificată.

Luăm foarte în serios responsabilizarea angajaţilor. Deşi nu te vom concedia dacă jobul tău trebuie desfiinţat, în cazul în care nu îţi îndeplineşti obiectivele pe care le stabilim împreună cu tine, te vom da afară. Îţi vom da o grămadă de training-uri şi mult sprijin, dar „la sfârşitul zilei” totul se reduce la îndeplinirea nevoilor pacienţilor într-un mod care să poată fi susţinut pe termen lung. Nu putem face asta dacă angajaţii noştri au performanţe slabe.

Citeşte şi Împrumută oamenii cei mai buni şi altor companii

Aşa că, într-adevăr, îi dăm afară pe unii dintre angajaţi. Iar în categoria celor care pot fi daţi afară sunt incluşi şi directorii executivi. Eu le spun oamenilor mei din echipa de conducere pe care o supervizez că pot să rateze o dată ţintele anuale dar, dacă nu se asigură că operaţiunile lor îşi revin rapid şi se desfăşoară din nou conform obiectivelor propuse, nu vor mai fi aici ca să rateze şi a doua oară. Până acum nu am fost nevoiţi să dăm afară nici un director executiv pentru neîndeplinirea obiectivelor, deşi unul dintre ei a fost nevoit, într-adevăr, să raporteze lunar board-ului despre progresele pe care le-a înregistrat prin planul său de remediere, până când cifrele pe care le-a obţinut au revenit la normal.

Menţinem conexiunea şi dialogul cu angajaţii „din prima linie”. Noi ne-am străduit să evităm acel gen de cultură bazat pe căutarea de vinovaţi şi pe mentalitatea „păzeşte-ţi spatele” pe care l-am văzut în unele organizaţii. Reuşim acest lucru prin faptul că am creat o asemenea conexiune între angajaţii „din prima linie” – care lucrează direct cu pacienţii şi clienţii– şi management, încât între ei există în mod continuu un dialog. Noi vrem ca toţi angajaţii noştri să înţeleagă problemele şi priorităţile de la nivelul mai extins al spitalului, clinicii sau departamentului administrativ în care lucrează ei, să ştie că joburile lor contează şi să se simtă liberi să le pună întrebări supervizorilor lor. Noi chiar le oferim managerilor mai ezitanţi nişte cartonaşe cu indicaţii care îi ajută să înceapă conversaţiile cu subordonaţii lor. Drept urmare, angajaţii şi managerii din întregul sistem al centrului medical Scripps se simt conectaţi nu doar cu colegii lor de serviciu, ci şi cu organizaţia în întregul ei, iar atunci când apar probleme angajaţii lucrează în parteneriat cu managementul pentru rezolvarea lor.

De-a lungul anilor, au fost foarte multe discuţii despre faptul că organizaţiile non-profit ar trebui să-şi desfăşoare activitatea pe principii mai apropiate celor după care funcţionează lumea afacerilor, precum şi despre modurile în care ar putea să facă acest lucru. Eu sunt total „pentru” atunci când se pune problema de a le da organizaţiilor non-profit mai multă disciplină financiară şi mai multă planificare, dar asta nu înseamnă că aceste organizaţii ar trebui să îi trateze pe angajaţii lor ca pe nişte cvasi-liber profesionişti. Am văzut cum este să faci concedieri masive – am fost nevoit să fac acest lucru în anii 1990 la un spital care era într-o situaţie financiară foarte proastă. Am jurat că nu o să mă las niciodată să ajung iarăşi în acea postură.

Organizaţiile non-profit ar trebui, în schimb, să combine şi să contrabalanseze disciplina instituţională printr-o bunăvoinţă autentică faţă de angajaţi, concepând şi instaurând programe de asistenţă şi de asigurare a stării de bine pentru angajaţi şi, de asemenea, eliminând anxietatea pe care le-ar cauza-o nesiguranţa locului de muncă. Cine ştie? Dacă vor exista suficiente organizaţii non-profit care ajung să stăpânească bine acest proces de echilibrare continuă, atunci poate că, de data aceasta, noi vom fi cei care îi dă o lecţie aşa-numitei lumi „pentru profit”.

(Chris Van Gorder este CEO-ul Scripps Health, un centru medical non-profit din oraşul San Diego, format din cinci spitale şi 25 de clinici pentru tratament ambulatoriu)