Dezvăluirile unui CEO: de ce este o aventură să conduci o companie de stat

S-a intersectat direct cu zona „de stat” în două rânduri: prima dată ca executiv recrutat în baza OUG 109, respectiv manager privat la Prioripost, companie din cadrul Poștei Române, în anul 2013, iar a doua oară în 2016, ca administrator, membru în Consiliul de Administrație al unei alte mari companii de stat – Electrocentrale (ELCEN) București.

E oarecum ciudat să vezi că un om, care a activat preponderent în mediul privat, își lasă afacerea și merge să lucreze la stat. În 2013, compania de curierat rapid Sameday Courier avea o cifră de afaceri de peste 4 milioane de lei.

„A fost o doză de idealism. Mie mi-a plăcut implicarea socială și am vrut să ajut” își începe argumentarea Octavian Bădescu, decizia sa de a intra în rândurile „bugetarilor”. „Eu tot scriam articole și spuneam că «statul nu face, nu drege…» și la un moment dat prin 2012-2013 a venit un recrutor la mine, chiar scrisesem un articol despre Poșta Română, eu având o afacere în curierat. În acel articol mulțumeam Poștei Române că prin inactivitatea ei a dat șansa mediului privat să se dezvolte. Headhunterul făcea recrutări pentru Consiliul de Administrație al Poștei. M-au intervievat și pe mine, eu neavând nicio conexiune politică. Și am zis «uite că e pe bune, oamenii chiar vor să facă ceva». În final, nu am fost ales pentru Consiliul de Administrație, dar imediat după aceea au făcut recrutare pe management, la Prioripost, care era divizia de curierat a Poștei Române. Neavând conexiune politică chiar am gândit că vor să schimbe lucrurile. Și am acceptat.”

Cel mai important, spune Octavian Bădescu, era să desprindă Prioripost de Poștă, adică să creeze o companie de sine stătătoare, pe modelul celorlalte din străinătate (de ex. DHL este compania de curierat a Poștei Germane), companie care să fie deținută de Poșta Română, dar care să aibă posibilitatea de a se dezvolta de sine-stătător, să nu fie grevată de toate tarele Poștei.

„Era o operațiune care trebuia neapărat făcută, pentru că divizia de curierat era profitabilă. Această idee nu era numai a mea. Ea apare și într-un studiu Roland Berger pe care Poșta a plătit vreo două milioane de euro, studiu făcut prin 2007-2008. Eu am analizat și am văzut că ideile mele coincideau și cu studiile Roland Berger și cu planul de administrare al Poștei Române, al directorului general și cu direcțiile strategice ale acționarului. Există un document care se numește – direcții strategice ale acționarului, și în care se menționa: «implementarea unui proces complex de transformări etc». Eu văzând aceste lucruri am zis uite că gândim la fel.”

Idei și strategii care au rămas doar pe hârtie pentru că Prioripost este și acum în cadrul Poștei Române. „Ei nu mi-au spus atunci că nu îmi aprobă planul de management pentru că asta însemna ca eu să îmi dau demisia imediat și tocmai își dăduse demisia un director de la CFR Marfă. Și nu au vrut să facă vâlvă atunci.”

Salariu pe bază de performanțe, mărul discordiei

Între timp Octavian Bădescu a cerut să fie retribuit cu un salariu „fix de un euro” și restul să primească doar pe bază de rezultate. „Am cerut acest lucru pentru că la Poștă exista o problemă. Salariile reprezintă 70% din costuri. Sursa pierderilor e de mărimea salariilor. Și atunci, pentru ca sindicatul să nu zică «voi aștia din vârf câștigați o grămadă de bani», am zis că vreau să fiu plătit numai pe bază de rezultate, nu să renunț la salariu, ci să-l pun condiționat de rezultate și nici asta nu s-a aprobat”. Ulterior, spune el, și-a dat seama că deși planul de reorganizare a companiei era semnat de cei din conducere, aceștia habar nu aveau de el.

Bădescu afirmă că a vrut să separe Prioripost de Poștă pentru a o face să funcționeze. Astfel putea deveni un studiu de caz care ulterior putea fi extins pe toată compania. „Poșta este cea mai mare companie ca număr de angajați. Avea 30.000 de salariaţi în 2013, 150 de ani de existență, aveam niște motivații intrinseci de a scoate ceva din acea companie”. Și pentru a-și putea pune în aplicare ideile, Bădescu spune că parte a strategiei de a face ceva era să câștige încrederea oamenilor.

„Ce voiau angajații Poștei care strigau pe la mitinguri că șefii lor aveau salarii de mii de euro?! Am înțeles că Poșta o duce greu, dar tu, manager, suferă împreună cu mine! De altfel, când ai o companie a cărei problemă e cea salarială, 70% din costuri sunt salariale, e evident că trebuie să faci restructurare. Dacă tu dai un exemplu, poți să te duci să-i tragi la răspundere: de ce 100 de oameni plimbă aceeași hartie?! Nu doar că nu au fost de acord cu propunerea mea, până la urmă era salariul meu, dar m-au criticat în ședintă pentru această inițiativă. Probabil s-au gândit că pun presiune pe toți cei din conducere.”

CEO la stat, un program făcut să compromită

Octavian Bădescu mai povestește că a încercat în cele patru luni să lărgească gama de servicii pentru Prioripost dar nici acest lucru nu a fost acceptat de Consiliul de Administrație. „Poșta avea un serviciu Skypak, care e în cooperare cu TNT. Dacă aveți un plic și vreti sa-l trimiteți în Spania, duceți plicul la Poștă, plătiți să zicem 100 de lei, iar TNT, pentru că vă duce plicul în Spania, ia 70 de lei din această sumă, 30 lei intră în „buzunarul” Poștei. E cel mai profitabil serviciu pe care-l are Poșta. Eu am venit cu inițiativa să fac un serviciu identic, dar pe rutier. Și am negociat cu o companie de curierat un tarif din care Poștei îi rămâneau 37%. Am fost criticat și nu s-a aprobat. Îmi aduc aminte că directorul de atunci mi-a spus «de unde știu că nu aș fi negociat eu mai bine și, de fapt, tu ți-ai băgat în buzunar diferența».”

Altă anomalie observată de Bădescu a fost că Prioripost, compania la care statul l-a pus director, avea 700 de oameni pe ștat, dar mașinile erau ale Departamenului Exploatare Poștală. „În curierat nu poți să separi mașina de om. Prin urmare unul dintre pași era să iau mașinile în administrarea mea pentru că altfel puteai să le folosești doar jumătate din lună. Între 15 și 25 ale lunii când trebuiau duse pensiile, mașinile dispăreau din activitatea de curierat.”

Bădescu spune că pentru a rezolva această problemă a trebuit să întocmească tot felul de documente, pentru o operațiune care, într-o companie privată s-ar fi rezolvat imediat. „Nici nu știam să le fac, le-au făcut ei, în limbajul lor. Le-am trimis către un departament, iar la două săptămâni mi s-a spus că nu m-am adresat departamentului care trebuie. Și de fapt, era un birou de lângă ei, de pe același etaj. Își băteau joc de mine și normal că am plecat pentru că, mi-am dat seama că peste un an ar fi spus «uite l-am adus și pe Bădescu și nu a făcut nimic». Eu cred că de fapt ăsta e scopul, să compromită oamenii.”

Octavian Bădescu spune că nu regretă „marea aventură «CEO la stat»” pentru că a înțeles cum funcționează lucrurile pe propria piele.

„Eu am fost mai idealist. Chiar credeam în proiectul management privat în companiile de stat. Ulterior văzând dinăuntru care sunt fenomenele am înțeles că nu e o problemă de management, e o problemă de proprietate. Problematica companiilor de stat este una de proprietate, nu una de management, adică nu ține de abilitatea cuiva de a face ceva. Companiile de stat aparțin tuturor, dar de fapt sunt ale nimănui. Soluția nu e managementul privat, soluția e să lași piața să-și facă treaba. Să le lași în insolvență, dacă pot să se redreseze și apoi să le privatizezi. ”

Octavian Bădescu are 40 de ani, este economist și antreprenor în sectorul serviciilor, acționar al Sameday Courier – prima companie românească listată pe piata AeRO a BVB. În 2016, compania a avut o cifră de afaceri de 3 milioane de euro și 150 de angajați.