Delia Vîrgă: Călătoria care urmează vine fără o hartă rutieră și va trebui navigată iterativ
În timpul pandemiei, mulți lideri s-au întrebat cum să “controleze” angajații care lucrează de acasă și să se asigure că nu “pierd timpul companiei”. Această îngrijorare a indicat o lipsă de încredere și a evidențiat o modalitate rigidă de a face lucrul la distanță, în care oamenii trebuia să se conformeze tradiționalului program de la 9.00 la 17.00.
Însă, în timp ce managerii bănuiau că angajații lor stau întinși pe canapea, uitându-se la Netflix sau făcând cumpărături online în timpul orelor de lucru, realitatea a fost de obicei invers. Pentru că, dacă aruncăm o privire mai atentă asupra ultimilor doi ani, constatăm că productivitatea și implicarea în muncă au crescut vertiginos.
Cu toate acestea, în mod paradoxal, și preocupările legate de sănătate mintală și epuizarea profesională au crescut. De la începutul pandemiei, de aproape șase ori mai mulți angajatori au raportat probleme de sănătate mintală crescute în rândul angajaților, burnout-ul fiind printre cele mai frecvente, confirmă prof. univ. dr. Delia Vîrgă, director al Departamenului de Psihologie din cadrul Universității de Vest din Timișoara, psiholog principal și fost președinte al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
Ce s-a întâmplat, de fapt, în condițiile muncii de acasă?
Membru în Comitetul Director al Colegiului Psihologilor din România (CPR), deci cunoscătoare dintr-o perspectivă amplă a fenomenului, Delia Vîrgă recunoaște că, în pandemie, forța de muncă a fost mai productivă și mai angajată decât oricând dar, din punct de vedere mental, emoțional, psihologic și chiar fizic, angajații au avut de suferit. De aceea, explică ea, indiferent de beneficiile acordate de organizații, work from home nu este un model durabil de muncă. Mai devreme sau mai târziu, depresia, anxietatea, stresul și epuizarea vor scădea drastic performanța, vor reduce satisfacția în muncă și vor afecta negativ relațiile interpersonale cu colegii. Emoțiile sunt contagioase și aceste stări se vor transmite repede între colegii de echipă, putând să genereze crize în toată regulă, avertizează ea.
”Pentru unii oameni, munca de acasă are însă multe beneficii. Reducerea navetei și orele flexibile au îmbunătățit calitatea vieții pentru mulți, angajații raportând un echilibru mai bun între viața profesională și viața privată în 2021. Naveta a fost înlocuită cu ore de activitate fizică sau timp de calitate petrecut cu familia. Cu toate acestea, alții sunt gata să se întoarcă la birou; nu toată lumea are spațiul sau posibilitatea de a crea un mediu de lucru productiv acasă. Liderii trebuie să fie sensibili la ambele părți ale spectrului”, recomandă invitata mea.
Conform ei, doi ani de lucru la distanță i-a determinat pe oameni să-și stabilească rutine complet noi. Este important, deci, să luăm în considerare și modul în care angajații sunt afectați de factori externi (inclusiv de situațiile de viață, programul copiilor, problemele de sănătate etc.): ”Aceasta este o perioadă de tranziție și liderii trebuie să fie sensibili și empatici față de angajați. Liderii trebuie să fie atenți la modul de comunicare și la mesajul transmis echipelor”.
A oferi angajaților opțiuni pentru „întoarcerea la muncă” în loc să emită un edict conform căruia toată lumea trebuie să vină la birou este important și va face o diferență semnificativă în loialitatea angajaților față de organizații. ”Astfel, liderii, în loc să încerce să se întoarcă în timp, pot să înceapă să creeze modele organizaționale fluide care să permită angajaților să lucreze în moduri care se potrivesc cel mai bine cu bunăstarea și productivitatea lor”.
Marea Demisie este în plină desfășurare. Dar ce înseamnă?
După doi ani tumultoși, angajații se simt mai detașați și deconectați decât oricând de colegii lor, de lideri și de companii. Folosind exclusiv telemunca, atașamentul afectiv față de organizație este scăzut sau se formează mai greu la nou veniții în organizație, ceea ce va duce și la acceptarea altor oferte aparent mai bune de pe piață la intervale scurte de timp. Acest lucru alimentează un nou val de demisii și un deficit de talente pentru companiile din întreaga lume.
”Din fericire, angajații au arătat clar cum doresc să fie modelat viitorul muncii lor. Marea Demisie din 2021 (începută în SUA și extinsă și în Europa) arată că angajații doresc mai mult echilibru între viața profesională și viața privată, mai multă flexibilitate pentru a petrece timpul cu copiii lor și mai multe oportunități de a lucra de acasă. Sondajele sugerează, de asemenea, că oamenii caută un loc de muncă care să le permită să prospere prin sprijinirea sănătății și bunăstării lor, locuri de muncă cu oportunități de creștere în carieră care oferă un sentiment de sens și scop. Lucrătorii ar putea căuta angajatori care să trateze angajații în mod etic, să ofere flexibilitate și autonomie, să pună în aplicare condiții și aranjamente de lucru care promovează sănătatea și bunăstarea și să ia în considerare viața angajaților în afara muncii”, a subliniat Delia Vîrgă.
Pentru că oamenii părăsesc anumite job-uri, iar în unele companii și industrii, acest lucru a devenit un fenomen în masă, certifică ea realitatea de pe piața muncii: ”Se pare că oamenii care au lucrat în companii de care nu erau atașați afectiv, care au cerut prea mult de la ei și l-au afectat bunăstarea și fericirea, s-au oprit, au dat înapoi doi pași și au evaluat peisajul cu ochi proaspeți. Acești oameni își reconstruiesc viața și acordă mai multă importanță familiilor, prietenilor și pasiunilor lor. Își realiniază valorile și prioritățile. Mare Demisie reprezintă, astfel, o modalitate de penalizare a liderilor și organizațiilor pentru lipsa de atenție acordată nevoilor lor specifice și bunăstării lor psihologice”.
Cum ar trebui gestionat momentul și negociate condițiile?
De aceea, avem în față o excelentă oportunitate de a regândi și locul de muncă fizic, crede Delia. Pentru a avea un viitor mai bun într-o lume post-pandemie, spune ea, noul loc de muncă ar trebui să sprijine noile moduri de lucru, noile tehnologii și noile motive de revenire la birou. Adică, să ofere mai multe spații flexibile în care să se reunească echipele pentru activități creative și colaborative. Această oportunitate ridică însă și o serie de întrebări care vor fi unice pentru fiecare organizație, în funcție de afacerea și misiunea fiecăreia, de modul în care funcționează și de nevoile oamenilor care lucrează acolo.
De exemplu, liderii companiilor ar trebui să fie primii care se vor întoarce la muncă? Nu neapărat, susține psihologul. A conduce prin exemplu nu înseamnă că toți liderii trebuie să fie la birou în fiecare zi. Mai degrabă, felul în care tratează oamenii și felul în care vorbesc despre această situație de tranziție va da tonul schimbării și exemplul pe care îl vor urma ceilalți, consideră ea. Este esențial, așadar, ca liderii să se comporte într-un mod care să genereze încredere și să includă pe toată lumea, în special pe cei care încă lucrează de acasă, atunci când alții aleg să se întoarcă la birou.
Însă, pe măsură ce liderii se pregătesc să-și aducă oamenii înapoi în birou, una dintre sarcinile lor cele mai importante este să reconstruiască conexiunea cu angajații. Iar de aici, apare a doua întrebare: Ce a lipsit angajaților cât timp au lucrat de acasă? Asta în condițiile în care discuțiile în jurul aparatului de cafea, prăjiturile de la aniversări, chiar și un «bună dimineața» rapid în hol crează exact conexiunile care le fac munca plăcută. Cum putem păstra, deci, legăturile umane între oameni atât la birou, cât și acasă?
Delia Vîrgă răspunde: ”Este esențial ca managerii să realizeze întâlniri unu-la-unu cu angajații lor, chiar dacă aceștia lucrează de acasă, pentru a menține contactul la nivel personal și profesional. Rolul managerilor va trece de la monitorizarea performanței la coaching-ul de performanță. Întâlnirile de grup ar trebui să fie facilitate astfel încât să includă unele subiecte de socializare sau mai puțin formale pe agendă pentru a permite oamenilor să-și cunoască colegii de muncă. Acest lucru este deosebit de important pentru noii angajați sau echipele nou formate care nu au avut beneficiul de a se întâlni vreodată în persoană. În întâlnirile care implică grupuri hibride, acum mai mult ca niciodată, este important să ne asigurăm că atât angajații în persoană, cât și cei de la distanță au o experiență pozitivă. Conexiunea inspirată trebuie să fie o prioritate intenționată”.
Nu există încă o rețetă de succes pentru reîntoarcerea la munca față în față, dar Delia are certitudinea că o soluție personalizată, adaptată nevoilor angajaților, susținută tehnic de organizații și implementată de lideri cu grijă față de oameni poate fi pilotată pe termen mediu pentru a fi verificată și îmbunătățită. Iar beneficiile trebuie să fie relevante pentru fiecare angajat, pentru că o mărime universală nu mai este suficientă.
De aceea, liderii au o mare responsabilitate, consideră ea, și, cu siguranță, nu sunt imuni la toate provocările generate de această tranziție spre un nou stil de muncă: ”În calitate de lideri, toți trebuie să fie transparenți cu membrii echipei și cu superiorii în ceea ce privește lucrurile bune și rele. Împărtășind aceste aspecte, construiește o relație bazată pe încredere cu echipa și are oportunitatea de a învăța de la alții, de a identifica împreună soluții creative”.
O organizație sănătoasă începe cu un lider sănătos
Dar, o organizație sănătoasă începe cu un lider sănătos, mai crede Delia. Și, trage ea semnalul de alarmă, dacă liderul nu conduce bazându-se pe transparență și responsabilitate, probabil acesta va deveni izolat, frustrat și copleșit, iar sănătatea sa mintală și a companiei vor avea de suferit. Consecințele negative ar putea include creșterea fluctuației angajaților, lipsa de motivație și pierderea încrederii personalului în el: ”Doar pentru că este lider nu înseamnă că este rezistent la adversitate. Merită sprijin la fel de mult ca oricine altcineva, așa că trebuie să ia măsurile de care are nevoie pentru a-l obține, atât pentru sine, cât și pentru subordonați, la nevoie”.
În aceste condiții, serviciile psihologice vor fi apreciate de angajați, dar și de lideri, pentru că îi va ajuta deopotrivă să-și dezvolte în mod proactiv reziliența și să prevină epuizarea. În plus, mai spune Delia, s-a demonstrat că prevenția stresului, realizată de psihologi organizaționali prin sesiuni de informare contribuie la crearea bunăstări psihologice a angajaților. De asemenea, un coach poate fi un însoțitor de încredere pentru lideri în identificarea soluțiilor cele mai bune pentru implementarea obiectivelor tranziției: ”Oferirea de beneficii extinse pentru bunăstarea psihologică este esențială pentru productivitatea angajaților, succesul la locul de muncă și menținerea unui climat pozitiv. De asemenea, este important să ne asigurăm că beneficiile oferite sunt relevante pentru persoana respectivă. Viitorul muncii este flexibil și trebuie să fim deschiși pentru a pune accent pe sănătatea mintală și bunăstarea psihologică”.
Este foarte important, așadar, ca angajatorii să încurajeze angajații să fie deschiși cu privire la felul în care se simt, pentru că astfel de conversații pot dărâma zidurile, determinând oamenii să ceară ajutor atunci când au nevoie.
Toate acestea pot face parte din planul holistic de beneficii oferite angajaților pentru reîntoarcerea la munca față în față. Singura întrebare care necesită un răspuns concret și rapid este aceasta: cât de departe este dispusă fiecare organizație să meargă pentru a avea grijă de oamenii săi?
Cultura Excelenței de oriunde
În toată această ecuație cu foarte multe necunoscute, care sunt cele mai importante abilități pe care un lider ar trebui să și le activeze, astfel încât să reducă la minimum riscul de a pierde oamenii, fără a pune însă profitabilitatea ori viitorul afacerii în plan secundar?, am întrebat-o pe Delia, pentru a înțelege cum trebuie realiniată cultura organizațională cu noua realitate și ce ar trebui să conțină noua trusă cu bune practici organizaționale.
Într-un mediu hibrid, managerii va trebui să se concentreze mai puțin pe gestionarea și monitorizarea sarcinilor și mai mult pe conectarea, colaborarea și instruirea angajaților, este foarte clară invitata mea: ”Ne așteptăm să existe o accelerare a noțiunii de agilitate în organizații și o separare a activităților de gestionare a sarcinilor față de activitățile de gestionare a oamenilor. Unii manageri vor prospera în această lume în care alții se vor auto-selecta și vor alege să nu fie în roluri manageriale”.
De aceea, în vederea găsirii celor mai bune modalități de lucru, continuă ea, managerii trebuie să aibă discuții unu la unu cu angajații pentru a concepe un „acord de echipă” privind reîntoarcerea la muncă, un acord care să sublinieze nevoile afacerii, nevoile echipei și nevoile individuale ale angajatului pentru a determina cum se pot alinia mai bine. De asemenea, liderii trebuie să le explice foarte clar angajaților beneficiile întoarcerii la birou, măcar parțial, mai ales dacă aceasta influențează munca de echipă.
”Liderii trebuie să fie conștienți că diferența de timp petrecut de angajați la birou poate duce la scăderea mobilității în carieră pentru cei care petrec mai puțin timp în față cu supervizorul lor sau la acumularea resentimentelor față de personalul care are cea mai mare flexibilitate în ceea ce privește locul de muncă. Liderii care doresc să profite de un avantaj competitiv al muncii hibrid trebuie să utilizeze cele mai bune practici pentru crearea unei culturi a Excelenței de oriunde. Ideea de bază este de a atrage toată forța de muncă pentru a obține rezultate în afaceri; locația nu contează”. Această cultură a muncii trebuie să se concentreze pe atingerea obiectivelor comune, pe rezultate, indiferent de locul din care lucrează angajații. Acest lucru implică, de asemenea, adoptarea celor mai bune practici pentru colaborarea hibridă, de la distanță, și inovare.
Motivele pentru care managerii evită să afle detalii personale
În concluzie, ce strategii ar funcționa cel mai sigur pentru a convinge angajații să lase confortul casei, să se alinieze din nou în trafic și să fie fizic la serviciu cât mai multe zile dintr-o săptămână?
”Pentru că nu există o rețetă de succes, în acest context, crearea unui climat de siguranță psihologică și explorarea temerilor și potențialelor soluții este calea care duce spre rezolvarea problemelor inerente”, consideră Delia.
Din punctul ei de vedere, de obicei, managerii au dificultăți să vorbească deschis cu angajații, să treacă dincolo de “Cum ești azi?” și să inițieze discuții care să creeze un climat de siguranță psihologică. Abilitățile lor de lucru cu oamenii sunt precare sub acest aspect, atât de necesar acum, afirmă ea. Și, ca să înțelegem de ce se întâmplă acest fenomen și ce putem face, ne propune să începem cu faptul că motivele pentru care managerii evită să afle detalii personale rămân la fel de relevante și critice astăzi, așa cum au fost întotdeauna.
Cinci pași necesari pentru a crea o cultură a siguranței psihologice
De aceea, în finalul discuției noastre, Delia Vârgă ne propune o serie de cinci pași necesari pentru a crea o cultură a siguranței psihologice, care să se extindă dincolo de conținutul muncii, pentru a include aspecte mai largi ale experienței angajaților.
Iată care sunt aceștia:
Pasul 1: Liderul definește cadrul de discuție. Primul pas este inițierea unei discuții cu echipa ta, pentru a ajuta oamenii să recunoască nu numai provocările lor, ci și pe ale tale. Obiectivul acestei discuții este de a arăta că problemele sunt de ambele părți.
Angajații trebuie să înțeleagă că munca lor (pentru clienți, pentru organizație, pentru cariera lor) contează la fel de mult ca întotdeauna, dar că nu se va face exact așa cum a fost în trecut și că toți va trebui să joace un nou rol, creativ și responsabil în acest sens. La nivel de grup, liderul și angajații săi trebuie să recunoască fără niciun dubiu că toată lumea trebuie să fie clară și transparentă cu privire la nevoile muncii și ale echipei și să împărtășească responsabilitatea pentru a reuși, în ciuda numeroaselor obstacole care îi așteaptă.
Pasul 2: Liderul conduce prin vulnerabilitate. Cel mai bun mod de a arăta că ești serios este să-ți expui propria vulnerabilitate, împărtășind propriile provocări și constrângeri personale legate de munca de acasă sau munca hibridă. Amintiți-vă, managerii trebuie să fie primii în asumarea acestor tipuri de riscuri. Fii vulnerabil și umil în ceea ce privește faptul că nu ai un plan clar și fii deschis cu privire la modul în care te gândești să-ți gestionezi propriile provocări. Dacă nu ești dispus să fii sincer cu angajații tăi, de ce ar trebui să te aștepți ca aceștia să fie sinceri cu tine?
Pasul 3: Politica pașilor mărunți. Nu te aștepta ca angajații tăi să împărtășească imediat provocările lor cele mai personale și riscante. Este nevoie de timp pentru a construi încrederea și, chiar dacă aveți o cultură sănătoasă a siguranței psihologice stabilită în jurul muncii, amintiți-vă că acesta este un domeniu nou, mai sensibil și dificil de abordat. Începe prin a face mici dezvăluiri, apoi asigură-te că primești cu plăcere dezvăluirile altora pentru a ajuta angajații să-și dezvolte încrederea, deoarece împărtășirea nu este penalizată.
Pasul 4: Împărtășește exemple pozitive. Nu presupune că angajații tăi vor avea imediat acces la toate informațiile care sprijină beneficiile împărtășirii acestor provocări și nevoi. Pune în aplicare tehnicile de marketing și promovează siguranța psihologică în echipă, împărtășindu-ți convingerea că o transparență sporită chiar ajută echipa să proiecteze noi aranjamente care să servească atât nevoilor individuale, cât și obiectivelor organizaționale.
Scopul aici nu este de a împărtăși informațiile care ți-au fost dezvăluite în mod privat, ci mai degrabă de a explica faptul că dezvăluirea ți-a permis să vii cu soluții care sunt mai bune nu doar pentru echipă, ci și pentru angajați. Acest lucru trebuie făcut cu tact și pricepere pentru a evita crearea presiunii de a se conforma – scopul fiind de a oferi angajaților dovezile de care au nevoie pentru a accepta în mod voluntar acest exercițiu de deschidere.
Pasul 5: Fii vigilent! Majoritatea oamenilor recunosc că siguranța psihologică necesită timp pentru a fi construită, dar poate fi distrusă în câteva momente. Implicit, este posibil ca oamenii să se abțină, să nu reușească să-și împărtășească nici măcar gândurile cele mai relevante la locul de muncă, dacă nu sunt siguri că vor fi bine primite.
Este important ca liderii să vadă aceste conversații ca pe o activitate în curs de derulare. Asemeni tuturor dinamicilor de grup, acestea sunt procese emergente care se dezvoltă și se schimbă în timp. Iar dacă au dificultăți să implementeze un astfel de proces sau au nevoie de ajutor punctual, pot avea un ajutor și un aliat de nădejde într-un psiholog organizațional.
”Călătoria care urmează vine fără o hartă rutieră și va trebui să fie navigată iterativ. S-ar putea să reveniți și să corectați, dar este mai bine să greșiți din punct de vedere al încercării și testării realității decât să presupuneți că anumite subiecte sunt interzise. Priviți acest lucru ca o acțiune de învățare sau de rezolvare a problemelor, care nu poate ajunge niciodată la o stare de echilibru. Cu cât mențineți mai mult această perspectivă – în loc să declarați victoria și să mergeți mai departe – cu atât mai mult succes veți avea tu și echipa ta în dezvoltarea și menținerea siguranței psihologice autentice și de durată!”, a încheiat Delia Vîrgă.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 277
Pentru abonare, click aici
