De la Jurassic Park, la Star Trek. Procesul de privatizare al Petromidiei

Eric Kish

• aVice Presedinte Business Development, Mergers & Acquisitions, Rompetrol si CEO la Rompetrol Petrochemicals;
• a40 de ani.

Studii:

• aLicentiat al Universitatii Carnegie Mellon din Pittsburgh, Pennsylvania;
• aMaster in Stiinte al Universitatii Politehnice din Bucuresti;

Experienta profesionala:

• aSpecializat in schimbare organizationala, a restructurat cinci companii in doar 6 ani, ultima fiind Rafinaria Petromidia;
• aConduce dezvoltarea regionala a Grupului Rompetrol;
• aInainte de a se alatura echipei Rompetrol, Eric Kish a acumulat 12 ani de experienta intr-o cariera internationala cu Tetra Pak Group in Suedia si Romania, cu ELWE Electrical Equipment in Germania si cu Eshed Robotec Industrial Automation in Israel, Hong Kong, SUA si Olanda.

Putina istorie economica

Rompetrol este o fosta firma de stat, privatizata in 1993, care se ocupa de servicii de foraj in strainatate. In 1998, cand era aproape in faliment, a fost cumparata de Dinu Patriciu.

Petromidia, infiintata in 1975, era formata in principal dintr-o rafinarie si o uzina petrochimica. Societatea a fost cumparata de Rompetrol in februarie 2001, moment in care avea datorii de 340 de milioane de dolari si era in pragul falimentului. Astazi, Rompetrol acopera 28% din piata romaneasca de petrol, detine 2 rafinarii in Romania – Vega in Ploiesti si Petromidia -, are o retea de 85 de statii si depozite in toata tara. Cifra de afaceri este de 1,3 miliarde de dolari.

Petromidia anului 2001

Petromidia era o organizatie cu 3.600 de oameni demotivati care timp de zece ani fusesera amagiti cu promisiuni. Trecusera deja prin trei privatizari nereusite si se asteptau ca si cea de a patra sa fie la fel, deoarece Rompetrol nu se bucura de o credibilitate prea mare: o firma de zece ori mai mica decat Petromidia, o firma de „buzunar”, fara experienta in rafinarii mari. Mai mult, noul director general, Eric Kish, era foarte tanar. Ce putea el intelege din problemele oamenilor care munceau in Petromidia de 25 de ani si care stiau sa proceseze titeiul… Ii lipsea autoritatea morala: era inginer automatist, nu venea din lumea petrolului. Drept e ca acum chiar si cei mai vechi din rafinarie isi dau seama ca in industria petrolului conteaza mai mult automatizarile decat titeiul, dar atunci… Capitalul de incredere era negativ.

Obiective noi versus
obiective vechi

Primul element la care s-a lucrat a fost ralierea oamenilor la obiectivele managementului si construirea unui parteneriat solid intre angajati si patronat, parteneriat bazat pe incredere. Ei aveau disciplina si obiectivele lor. Se conducea sub presiunea sindicatelor. Era necesar ca oamenii sa inteleaga ca obiectivele noului patronat sunt si in beneficiul lor. Prin contractul de privatizare, nu se puteau face concedieri.

Eric Kish povesteste: „Cand am venit, am zis: Nu ne intereseaza ce ati facut pana acum! Dar de acum, <>. Daca nu, nici o problema! Ne despartim. Nu m-au crezut. Pana am prins prima <>. L-am prins cu vechile metehne, l-am chemat la mine in birou si l-am anuntat ca e concediat. De atunci, n-a mai intrat in curtea intreprinderii. Eu am fost ofiter in armata israeliana si pot sa va spun ca lucrul cu care incepi intr-o armata demoralizata este curatenia. Dupa aceea, oamenii pot sa se deschida catre o alta viziune asupra vietii. Cam asa a fost si aici… In 2 ani si jumatate, au fost aproape 40 de <> sacrificate. Altii au inteles singuri ca se deschide o noua lume in fata lor si care sunt obiectivele noi. Acei oameni sunt si acum in Petromidia si le merge foarte bine.”

Batul si zaharelul

Exemplul de mai sus reprezinta „the stick” – batul. Zaharelul – „the carrot” – a constat in indexarea salariului la dolar, pe care sindicatul n-a cerut-o, a dat-o patronatul. In felul acesta, nu s-a mai discutat despre inflatie. Practic, masura elimina negocierea anuala. Oamenii de pe platforma au fost bulversati. Au inceput sa inteleaga ca pot obtine o gramada de lucruri, fara presiuni sindicale, doar prin simplu dialog.

Din cauza lipsei de transparenta, firma era condusa prin zvonuri. Mesajul devenea din ce in ce mai distorsionat pe masura ce cobora pe nivelurile ierarhice, se intorcea ca bumerangul, semnaland declansarea unei crize. In structura organizatiei existau opt niveluri ierarhice. Acum sunt patru. In plus, era absolut imposibil sa se transmita un mesaj fara un efort considerabil. Asa s-a nascut Radio Petromidia, o investitie de 10 mii de dolari. A functionat! Puteau sa injure patronatul sau sa puna intrebari la care chiar li se raspundea. S-a deschis si un hotline pentru mesaje. Eric Kish isi aminteste: „A sunat o femeie sa reclame ca sistematic i se greseste salariul. Am trimis Mercedesul acasa dupa ea, in fata blocului. Am adus-o in biroul meu, am chemat-o pe responsabila cu salariile de la personal si am stat de vorba toti trei despre fluturasul cu pricina. Am calculat ce salariu trebuia sa primeasca si ce primise de fapt. Totul era OK! Femeia n-avusese dreptate, dar intamplarea a devenit legenda in fabrica. S-a dus vestea despre cum a fost adusa cu Mercedesul de acasa, despre cum m-am implicat personal in problema ei”. Treptat, s-au convins ca usa managerului e deschisa. Peste tot prin rafinarie au aparut internet-cafe-uri, iar adresa de e-mail a directorului a devenit un loc comun. Pentru toti cei 3.600 de angajati, directorul general era „Eric”. In aceeasi ordine de idei se inscriu si asa-zisele sezatori: „In primele trei luni de zile, am batut rafinaria cu piciorul si am dat mana cu fiecare angajat. Veneam la doua noaptea, ca sa-i prind in schimb si stateam la sezatoare o ora. Voiam sa le induc o alta imagine despre directorul general, despre cei care ii conduc. Nu conduci prin puterea formala, ci prin puterea morala.” In paralel, s-au incurajat si sponsorizat activitati sociale: concerte organizate pe stadion, la care avea acces tot orasul Navodari, petreceri cu angajatii si cu familiile lor etc.

Rezistenta la schimbare

Fireste ca a existat si o oarecare rezistenta la schimbare, manifestata mai mult sau mai putin direct, care s-a domolit pe masura ce oamenii s-au convins de rezultate. Comunicarea a fost esentiala, mai ales daca ne gandim la accesul in timp real la datele de productie. La inceput, Petromidia avea doar 50 de calculatoare si o adresa de e-mail. Acum, pe platforma functioneaza 1000 de calculatoare si sase centre de instruire, puse la dispozitia tuturor angajatilor din Petromidia, gratuit. Cate doi traineri pe centru sustin cursuri cu grupe de cate 12 oameni, la sfarsitul carora se obtin permise de conducere a calculatorului. Totul este online: pontajul, fluturasul de salariu etc. Centrul de comanda al rafinariei arata ca la NASA. „Cand pui oamenii sa lucreze cu tehnologie de 30 de milioane de dolari, trebuie sa fie in stare sa le foloseasca precum un pix. Sa fie in natura lor. De aceea am fost extrem de generos la orice cerere de dotare moderna. Fara bani nu se poate. Numai ca depinde unde pui banii prima data. Unii baga banii in scule, in fabrici, in uzine. Eu am preferat sa-i investesc in oameni. Dupa aceea, oamenii mi-au salvat zeci de milioane de dolari cand am bagat bani in scule. Aceasta a fost ecuatia”.

Pilonii schimbarii

Tehnologia pe care s-a bazat schimbarea are cinci pasi, explica Eric Kish: simboluri, limbaj, oameni, procese, monitorizare. La capitolul simboluri, am umplut fabrica de logo-uri, am creat medii de lucru prietenoase, curate, luminoase, altfel decat sectiile. Asemenea locuri sunt peste tot in rafinarie. Am transformat jumatate din cantina in centru de conferinte, unde oamenii puteau sa stea de vorba. Ideea era sa simta alt miros, alta atmosfera, alta culoare. Dupa aceea, am lucrat la limbaj si la ritualuri. Am desfiintat operativa de la ora 9. (Discutii absolut penibile, de genul: „Domnule director, unde duc macaraua astazi?”. Adica eu, director general, care semnez acte de zeci de milioane de dolari pe luna, trebuie sa-ti spun tie ce faci cu macaraua?!). Ne intalneam o data pe saptamana. In rest, aveam intalniri personale cu sefii de sectie, carora le ceream cifre: cat costa, ce investitie cere, cat imi aduce inapoi? Daca nu veneau cu cifre la sedinte, ii dadeam afara. Am pus pe picioare o echipa de tineri, care erau consultantii interni (the business development unit). Ii trimiteam pe oameni la ei sa-si faca „lectiile”. S-au invatat sa vina cu cifre, cu date reale. „Dolari – inteleg! Daca imi vorbesti de presiuni, cantitati – nu inteleg”. Apoi, i-am pus unul in fata celuilalt: din cauza ca tu dai aburul cu 5 dolari, pe mine ma costa mai mult ceea ce fac. Au inceput sa se certe intre ei. De fapt, sa realizeze termeni ca „eficienta”, „costuri”, „interdependenta”. Ii adunam in war room, o camera cu peretii plini de grafice. Discutam doar pe baza lor. Incet-incet, mesajul meu a patruns pana jos.

Au inceput sa apara cuvinte noi, ca „management meeting” sau „middle management meeting”: o data pe luna, tot managementul vine si prezinta rezultatele financiare middle managementului (profit, investitii, realizari, nerealizari), totul pe bune! Urmeaza sesiunea de intrebari, in care top-managementul sta la dispozitia celor din middle management pentru raspunsuri.

Schimbarea a fost initial condusa de patru oameni, dar, imediat dupa preluare, Eric a format o echipa de tineri pe care o trimitea in sectii cu misiunea de a identifica orice loc care putea fi transformat intr-un centru de profit. Luau un subiect si il analizau pana la sange. Dupa aceea, erau capacitati sa faca transformarea. Cel mai bun exemplu este cantina unitatii. Dupa un studiu facut chiar de unul dintre tinerii consultanti, a reiesit ca se pierdeau 400 de mii de dolari pe an in aceasta cantina. Erau 30 de oameni angajati si mancau 100. Mai mult decat atat, se subventionau si toate nuntile si botezurile angajatilor din fabrica. In plus, cantina era locul de paranghelii al sefilor de la partid. S-au gasit 50 de sticle de whisky in magazie. La sfarsitul studiului, recomandarea a fost sa se externalizeze cantina. A fost organizata o licitatie. Cel care a preluat-o a renovat-o, a cumparat utilaje, a facut linie de servire. Acum, cantina nu mai e a societatii, nu mai constituie o cheltuiala. Oamenii comanda, platesc si li se aduce mancarea in sectie.

Petromidia a devenit un pol de atractie a fortei de munca din zona

Primele semne ale schimbarii au aparut dupa trei luni, iar semnele evidente – dupa sase luni. „Acum, nu cred ca se putea face mai mult. Firma noastra este in permanenta miscare, suntem o tinta care se misca.” Oamenii din organizatie au evoluat fata de acum trei ani ca de la Jurassic Park la Star Trek. Sunt maistri de 52 de ani care si-au cumparat calculatoare, si-au instalat internet si comunica prin e-mail de acasa. „Cei care pleaca de la noi obtin salarii foarte bune in Constanta, au un pret bun pe piata muncii. Faptul ca au trecut prin Petromidia este o garantie pentru orice angajator. Disponibilizatii lucreaza in industrii orizontale. Vin investitori si deschid fabrici in jurul platformei: sapun, constructii metalice, ventile etc., folosind forta de munca deja calificata. Am creat mai multe locuri de munca decat am desfiintat. Nu atat prin actiune directa, cat am cultivat oamenii sa aiba un nivel profesional atractiv.”